در میزگرد آنلاین با حضور مدیران و کارشناسان بانکی و فناوری عنوان شد: ارتقای زیرساخت‌ها، نیازمند تغییر روش‌های بانکداری در ایران است

تحول دیجیتال و بانکداری دیجیتال از موضوعات داغ این روزهای صنعت بانکداری کشور است. وجود سطح حداقلی از آمادگی دیجیتال و توسعه زیرساخت‌های موردنیاز، به‌ویژه ایجاد تغییرات لازم در کُربنکینگ، فرصت کافی به بانک‌ها می‌دهد تا خود را برای این تغییر آماده کرده و مدل‌های عملیاتی دقیقی برای اجرای آن ترسیم کنند.

تغییرات موسوم نیز در لایه‌های مختلف، اعم از کسب‌وکار و ارایه‌ خدمات مبتنی بر تجربه مشتری، سرمایه انسانی و ایجاد نگرش نوین، اپلیکیشن و قابلیت‌های ماژولار آن، معماری و ارتقای چابکی و در نهایت، زیرساخت و نحوه پشتیبانی از نیازمندی‌ها آغاز شده که خود مقدمه‌ای است بر تحول دیجیتال صنعت بانکی. اما بررسی مسیر طی‌شده توسط بانک‌های معتبر دنیا، حاکی از آن است که این تحول، فرایند پیچیده‌ای است و مولفه‌های تاثیرگذار متعددی به‌عنوان ضامن موفقیت بانک‌ها در این مسیر وجود دارد.

در عین حال این نگرانی مطرح است که عدم درک صحیح از این مفاهیم و شتاب‌زدگی در اجرای آن با تفکر سیلویی و تمرکز بر برخی مولفه‌های تحول، به هدررفت سرمایه بانک‌ها منجر شود.

نکته قابل توجه اینکه بانک‌های ما به واسطه عملکرد خوبی که در حوزه بانکداری الکترونیکی در یک دهه گذشته داشته‌اند، سرمایه‌گذاری سنگینی در حوزه خرید سخت‌افزار انجام داده‌اند که اکنون این زیرساخت‌ها در حال از رده خارج شدن هستند. اینکه در وضعیت کنونی میزان آمادگی زیرساخت‌های عمومی، بازطراحی معماری و ایجاد بسترهای جدید در نظام بانکی برای اجرای عملیاتی تحول دیجیتال تا چه اندازه مهیاست، از موضوعات حائز اهمیت در این زمینه است.

از این‌رو، در هفتاد و چهارمین میزگرد آنلاین از سلسله نشست‌های تخصصی بانکداری و اقتصاد دیجیتال، با موضوع «بررسی آمادگی زیرساختی بانک‌ها برای اجرای تحول دیجیتال» که با حضور آقایان مسیح قائمیان پیشکسوت صنعت بانکی، فریبرز گودرزوند چگینی مدیرعامل سابق شرکت بهسازان و بابک حق‌طلب قائم‌مقام مدیرعامل شرکت سرورایانه برگزار شد، وضعیت گذشته، حال و آینده زیرساخت‌های بانکی برای اجرای تحول دیجیتال، موردبحث و تبادل‌نظر قرار گرفت. آنچه پیش‌روی شماست، مشروح این گفت‌وگوست.

فایل صوتی این گفت‌وگو را از اینجا بشنوید.

نشریه دیجیتال این گفت‌وگو را از اینجا دانلود کنید.

اسپانسر توسن‌تکنو

• ‌به عنوان اولین سوال، بفرمایید بانک‌های ما در گذشته با چه دیدگاهی زیرساخت‌های خود را ایجاد کردند؟ چرا شاهد هستیم هر بانک در کشور، یک دیتاسنتر دارد؟

چگینی: اگر اجازه بدهید کمی به گذشته برگردیم. بعد از سال‌های ۱۳۶۳ یا ۱۳۶۴، پس از انقلاب فرهنگی که بنده از اولین فارغ‌التحصیلان رشته کامپیوتر بودم، بخشی از نیروی کار برای حوزه IT کشور تامین شد. در همین سال‌ها، دوره جنگ و سهمیه‌های ارزی وجود داشت و شرکت‌ها و بانک‌ها، با تنگناهای موجود فعالیت می‌کردند. بنده در همان ایام، یعنی سال ۱۳۶۴ به عنوان مدیر کامپیوتر وزارت علوم مشغول به کار بودم و کار اصلی ما در حوزه کنکور و سیستم‌های وزارت علوم بود. در آن ایام که ما مشتری مرکز مشاع داده‌پردازی بودیم، تب خرید ماشین‌های مستقل مطرح شد و وزارتخانه‌ها و بانک‌ها سهمیه‌ ارزی داشتند و مانند بودجه دولتی باید آن را استفاده می‌کردند. بنابراین به تدریج به سمت خرید دستگاه‌های مین‌فریم و سرورهای مختلف رفتند. بعدها از آن مسیری که IBM از قبل در ایران داشت و تجهیزات را اجاره می‌داد و در کنار آن در داده‌پردازی، مرکز مشاعی وجود داشت که مشتریان بتوانند سرویس بگیرند، فاصله گرفتیم. ما به عنوان بخش IT، از مرکز مشاع استفاده می‌کردیم و پاسخ‌نامه‌ها و کارت‌های کنکور را در خود مرکز داده‌پردازی انجام می‌دادیم. در ایامی که پاسخ‌نامه گرفته می‌شد، قرنطینه برقرار بود و رفت‌وآمد، بسیار کنترل‌شده صورت می‌گرفت. به خاطر اینکه فضای کار استقلال داشته باشد و به دلیل ظاهر قضیه و سایر دلایل، وزارت علوم تصمیم گرفت سایت مستقل داشته باشد. زمانی که سایت وزارت علوم شکل گرفت و قرار بود افتتاح شود، وزیر علوم، وزیر آموزش و پرورش و وزیر بهداشت وقت که هر سه در بحث کنکور ذی‌نفع بودند و نیز رییس سازمان برنامه و بودجه وقت، برای افتتاح سایت حضور پیدا کردند. این موضوع، بیانگر اهمیت آن بود. همچنین سهمیه ارزی به‌گونه‌ای بود که با ارز ۷ تومانی، ارگان یا وزارتخانه‌ با رقم ظاهرا ناچیزی می‌توانست سایت قدرتمندی ایجاد کند و شوآف داشته باشد. این مسیر به شکل ویروس در کشور درآمد و این رقابت ادامه پیدا کرد. حتی یادم است یکی از وزارتخانه‌ها به تعداد استان‌ها دستگاه خرید که این دستگاه‌ها راه‌اندازی نشد و بخشی در وزارتخانه و بخش دیگر در انبارهای داده‌پردازی خاک خورد چون فکر می‌کردند باید به نحوی این پول را مصرف کنند! تعدد سایت‌ها، منابع کشور را دچار مشکل کرد. همه ارگان‌ها سعی می‌کردند سایت راه‌اندازی کنند تا به شکل ظاهری، استقلال و امنیت بیشتری داشته باشند تا بر این اساس مانند آنچه بسیاری از کشورهای پیشرفته قبلا طی کرده بودند و الان هم همان مسیر را سپری می‌کنند، پیش بروند و از طریق شرکت‌ها، خدمات بگیرند و خودشان به بیزینس اصلی خودشان بپردازند. همه این‌ها باعث شد ارگان‌ها درگیر مسایلی شوند که شغل اصلی‌شان نبود چون باید خدمات تا جای ممکن، خریده می‌شد و با سرویس خوب، بدون دغدغه به کار اصلی خودشان می‌رسیدند. فکر می‌کنم با مسیر طی‌شده، ما به شدت از نرم‌های جامعه بین‌المللی دور هستیم چون منابع در حال هرز رفتن است و همه ارگان‌هایی که بودجه دارند، سعی می‌کنند سایت داشته باشند، همچنین نیروهای سخت‌افزاری و نرم‌افزاری، افراد مرتبط با شبکه، امنیت و نظایر آن با منابع محدود کشور توزیع شده‌اند و همگی سعی دارند خودشان را تجهیز کنند و رقابت پنهان بین شرکت‌ها شکل گرفته است. خود داده‌پردازی هم در برخی موارد، مهندس تعمیرات سخت‌افزاری مقیم در سایت‌ها قرار می‌داد چون کار سایت مهم است و خود این مرکز هم به عنوان بزرگ‌ترین شرکت فعال در این حوزه، در تنگنا قرار داشت که به ازای هر مشتری، فضا و قطعات یدکی در سایت داشته باشد. به نظرم باید عقلای این رشته به این سمت بروند که منابع را متمرکز کنند و چند شرکت به شکل رقابتی، سرویس ارایه‌ کنند و SLA خوبی برقرار شود تا اگر بانکی، سرویس خوب دریافت نکرد، بتواند با روتین‌های تشویقی و تنبیهی، خود را ارتقا دهد. الان اگر برای بانکی اتفاقی بیفتد، کاری نمی‌توان کرد اما وقتی رقابت وجود داشته باشد، شرکت‌های متعددی باشند و سرویس‌های خود را ارتقا دهند، بانک‌ها یا شرکت‌ها حق انتخاب خواهند داشت. الان باید با همین منابع، وضعیت را سپری کنند.

• ‌جناب قائمیان! همزمان با مدیرعاملی شما در شرکت داده‌پردازی ایران، تب خرید دیتاسنتر و تجهیزات زیرساختی در بانک‌ها و بسیاری از سازمان‌های کشور، برای ارایه‌ سرویس الکترونیکی‌شان، داغ شد. چرا آن زمان به سمت دیتاسنتر مشاع نرفتید؟ همان‌طور که آقای چگینی اشاره کردند IBM یا اجاره می‌داد یا خودش سرویس ایجاد می‌کرد. چرا به سمت فروش تجهیزات و واردات سخت‌افزار در این حوزه رفتید؟

قائمیان: اگر به حدود سال‌های ۱۳۶۱ تا ۱۳۶۳ و قبل از منصوب شدن آقای چگینی به عنوان مدیر کامپیوتر وزارت علوم برگردیم، باید عرض کنم بنده از حدود سال ۱۳۵۹ در بانک مرکزی حضور داشتم و شرکت IBM، سرویس‌دهنده به بانک مرکزی بود اما این شرکت یک سال قبل از انقلاب، به دلیل اینکه با دولت ایران در آن زمان به مشکل برخورده بود، فروش مین‌فریم و تحویل هر دستگاه جدید را به کشور قطع کرده بود و باید با همان دستگاه‌های قدیمی کار می‌کردیم و شاید دعوایی خارج از کنترل دولت بود. IBM می‌گفت اگر تمایل دارید می‌توانید از فرانسه بخرید و نگهداری آن را ما انجام می‌دهیم. بعد از انقلاب، همه موسسات، خصوصا موسسات بانکی در شرایط بدی بودند و با الان قابل مقایسه نیست. بسیاری از دوستان، آن زمان را ندیده‌اند. مثلا جابه‌جایی یک چک در بانک چندین ماه طول می‌کشید و تازه اگر چند هفته، اتفاق می‌افتاد، خیلی خوب بود. مثلا اگر قرار بود از شرکت نفت پول بگیریم، یک نفر به آبادان می‌فرستادیم و با پرواز هواپیمایی می‌رفت و می‌آمد تا چک را بگیرد. مکانیزم بانکی ما تا این حد ضعیف بود. بانک‌ها در آن مقطع، تصمیم گرفتند خودشان را نونوار کنند. مذاکرات با IBM مطرح شد و بنده مسوول تیم مذاکره بودم و Iranian Branch IBM برای شورای عالی انفورماتیک یا برنامه و بودجه خریداری کردیم. مالکیت آن به برنامه و بودجه، منتقل و بعدها به یک شرکت سهامی عام، تبدیل و از برنامه و بودجه جدا شد. استراتژی ما در آن زمان، این بود که مرکز مشاع را گسترش دهیم زیرا واردات ماشین‌آلات به شدت گران تمام می‌شد و سخت بود. بنابراین سعی می‌کردیم تا جای ممکن به خیلی‌ها در مرکز مشاع سرویس بدهیم با این حال، تصمیمات اقتصادی، بسیاری اوقات، تصمیمات مدیریتی را تغییر می‌دهد. وقتی دلار هفت تومان بود و بودجه‌‌های ارزی، ولو کم به موسسات می‌دادند که باید خودشان را آپدیت کنند، بسیاری موسسات به سمت خرید می‌رفتند. اگر به آن زمان رجوع کنیم، داده‌پردازی یا شعبه ایرانی IBM که آن موقع نام آن EXIBM بود، چون IBM خارج شده بود، مذاکره کرده بود و هنوز شکل داده‌پردازی ایجاد نشده بود. بنابراین اگر مشتری به آنها می‌گفت می‌خواهد خرید کند، نمی‌توانستند کاری غیر از آن انجام دهند و برای آنها خرید انجام می‌دادند. هرچند برای شرکت نیز منفعت داشت گرچه مرکز مشاع نیز جزو بخش‌های پرسود شرکت محسوب می‌شد اما ورود تجهیزات برای شرکت نیز منفعت داشت. بنابراین منفعت و فشار به شرکت، موجب گسترش خرید تجهیزات می‌شد. ما در آن زمان، چیزی به نام کربنکینگ نداشتیم و مراکز کامپیوتر، عملا مراکز batch بود و روی کاغذ کار می‌کردند. هرچند یک‌سری نرم‌افزارهای ساده آنلاین وجود داشت اما تقریبا سیستم‌های آنلاین نداشتیم و به ندرت می‌دیدیم کامپیوتری با آن همه عظمت در آن مقطع، با بیش از ۱۰ترمینال داشته باشیم. وقتی تصمیم گرفتیم، ۲۵۰ترمینال بگذاریم، همه تعجب کردند چگونه می‌توان ۲۵۰ترمینال گذاشت. بانکداری امروز اصلا ربطی به آن زمان ندارد. زاویه دید بنده، تشکر از موفقیتی است که در بانکداری ایران ایجاد شده و برخلاف بسیاری از بخش‌های دیگر صنعت که عقب‌تر از دنیا هستند، صنعت بانکداری، نسبتا متعادل‌تر و به‌روزتر است.

• ‌البته سوال من این بود که چرا شما در داده‌پردازی، دیتاسنتر مشاع را ایجاد نکردید؟

قائمیان: اتفاقا بزرگ‌ترین مرکز مشاع ایران در داده‌پردازی به وجود آمد و کار می‌کرد. این‌طور نبود که مرکز مشاع نداشته باشیم اما الان مرکز مشاع از مین‌فریم به سمت سرویس‌های دیگر سوق پیدا کرده، با این حال، مرکز مشاع وجود دارد و مین‌فریم و انواع سرور‌های دیگر را هم داراست اما چون آن زمان، نرخ ارز هفت تومان بود و در قیاس با سایر موارد، ارزان محسوب می‌شد و بودجه‌ای به موسسات که اکثرا دولتی بودند، داده می‌شد، مشتریان کشش زیادتری به خرید داشتند و البته در داده‌پردازی هم کشش به فروش وجود داشت، با این حال، نباید داده‌پردازی را زیاد مقصر دانست بلکه باید به این موضوع توجه کرد که مشتری به شدت به دنبال خرید بود. هرکدام از مشتریان نیز دلیل یا بهانه‌ای مانند امنیتی بودن وغیره داشتند و البته حجم فعالیت‌ها در داده‌پردازی هم مطرح بود. بنابراین می‌توانستند به وزیر بقبولانند و وزیر، بودجه موجود را در اختیار نهادها قرار می‌داد. ضمن اینکه مصوبات کشور نیز در جهت رشد IT بود و چون بودجه ارزی وجود داشت، این کار انجام می‌شد.

• ‌البته داده‌پردازی قطعا در این زمینه مقصر نیست و به سود و زیان شرکت و سهامداران خود فکر می‌کرد. ضمن اینکه در آن مقطع، فروش سخت‌افزار برای شرکت داده‌پردازی، سود و جذابیت بیشتری داشت تا اینکه مرکز مشاع خود را توسعه دهد.

قائمیان: خیر این‌طور نبود! شاید در برخی مواقع، مرکز مشاع، سود بیشتری هم داشت ولی فروش نسبت به آوردن مشتری آسان‌تر بود. برای جذب مشتری، باید چندین ماه با او کلنجار می‌رفتیم که از مرکز مشاع ما استفاده کند و قیمت‌های ما هم مقداری بالاتر بود، ولی سود خوبی داشتیم. چون دستگاه‌های ما قدیمی بود و سرمایه جدیدی نگذاشته بودیم، طبق علم اقتصاد، وقتی فقط از روشن کردن یک جنس یا کالای مرده، قادر به کسب سود و پول باشید، بسیار جذاب است! فارغ از این موضوع، زمانی که پروژه‌ای جواب می‌داد، اجرایی شدن آن، طول می‌کشید مثلا جذب مشتری، چهار پنج ماه، زمان می‌برد در حالی که فروش، یک ماهه اتفاق می‌افتاد.

چگینی: علاوه بر موضوعی که آقای قائمیان اشاره کردند، شاید نتوان گفت متهم کیست. وجود نداشتن استراتژی در آن مقطع در کشور، نکته اصلی بود. هرکس هرکاری را فکر می‌کرد درست است، انجام می‌داد و آن نگاه کلان و استراتژیک و اینکه یک ‌سری افراد خبره، بتوانند مسیر منطقی و درست را تبیین کنند، در کشور حاکم نبود البته مرکز مشاع از قبل وجود داشت، اما امروز مرکز مشاع، نمایشگاه ماشین‌های فروش داده‌پردازی شده؛ یعنی اگر کسی بخواهد چیزی بخرد، می‌تواند نمونه آن را در آن سایت پیدا کند بنابراین، رسالت خود را از دست داد. در همان مرکز مشاع، در همان سال‌ها، IBM، سیستم‌عاملی به نام Virual Machine (VM) ارایه‌ کرد که هر مشتری فکر می‌کرد یک ماشین و امکانات برای خودش دارد و این ایده بعدا برای ماشین‌های mid range هم مطرح شد که در حال حاضر شرکت سرو امین یکی از شرکت‌های موفق در این زمینه است و با همین شیوه، منابع را به صورت اشتراکی و عمومی استفاده می‌کند اما ما در آن ایام، یک ماشین فیزیکی مستقل دادیم و پول آن را گرفتیم و سایت، استهلاک دستگاه‌ها، فضا، برق،UPS  و ژنراتور به عنوان سرمایه، هرز رفت و هنوز هم در حال هرز رفتن است، چون دید کلان در آن زمان وجود نداشت. الان هم خیلی دیر شده، با این حال، باید ببینیم چه‌کار می‌توان کرد و تا چه زمانی، قرار است شرکت‌ها و بانک‌ها، به جای اینکه در زمینه‌هایی مانند نرم‌افزاری، بیزینس و نظایر آن کار کنند، این سرمایه‌ها را به شکل نامناسبی هزینه کنند. الان دغدغه بخش IT بانک این است که UPS آن کار می‌‌کند یا خیر؟ یا اینکه برق را از پست گرفته، اگر پست دوم را بگیرد، خوب است تا اگر برق قطع شد، پست دوم، جوابگو باشد. بخشی از انرژی و سرمایه‌ بانک‌ها، بابت موضوعاتی صرف می‌شود که حرفه اصلی بانک نیست. مانند اینکه بانکی بخواهد برای خودش آسانسور بسازد در حالی که باید خدمات را از شرکت‌های متخصص آن حوزه خریداری کند و به کار اصلی خودش بپردازد. آن موقع استراتژی نبود و الان هم برای حاکم شدن این استراتژی، دیر است. در عین حال، ما در حوزه IT کشور باید به سمت مسیر درست حرکت کنیم.

• ‌به نکته درستی اشاره کردید. ما هم در مقدمه برنامه مطرح کردیم که زمانی استراتژی درستی در بانک‌ها در این حوزه وجود نداشت اما تجهیزات همین بانک‌هایی که آن موقع اقدام به خرید کردند، به سمت فرسوده شدن می‌رود که با این دیدگاه شاید بتوان گفت بانک‌ها به نقطه صفر رسیده‌اند. در ادامه برنامه، صحبت خواهیم کرد که بانک‌ها باید به یک نقطه تعامل برسند و استراتژی درست پیاده کنند نه اینکه به صورت جداگانه و جزیره‌ای برای خرید، اقدام کنند. آقای حق‌طلب! از دیدگاه حضرتعالی نقش زیرساخت در بانکداری دیجیتال چیست؟ آیا با وضعیت موجود بانک‌ها، امکان ارایه‌ خدمات دیجیتالی وجود دارد؟

حق‌طلب: زیرساخت، موضوعی است که مغفول مانده بود. جلسات بسیاری درباره بانکداری دیجیتال، بانکداری باز، بانکداری نوین و پرداخت برگزار شده اما درباره زیرساخت، مدت‌هاست حتی از دید مدیران ارشد بانک‌ها یاCIO‌ها نیز مغفول مانده است. وقتی از بانکداری دیجیتال صحبت می‌کنیم، از رفورم و تحول بیزینس‌مدل بانک‌ها حرف می‌‌زنیم. وقتی بیزینس‌مدل را عوض می‌کنیم به این معناست که ارزشی که به مشتری می‌دهیم، متفاوت است. قبلا تعریف ارزشی که در بانکداری الکترونیک به مشتری می‌دادیم، متفاوت بود و IT و زیرساخت، تسهیلگر ارایه‌ ارزش به مشتری و بهره‌بردار بود اما امروز در بانکداری دیجیتال، IT خودِ ارزشی است که ارایه‌ می‌شود و جنس ارزش، متفاوت شده است. تجربه مشتری، فیچرهای نرم‌افزاری که باید بابت تجربه مشتری ایجاد شود، انطباق با رگولاتور به عنوان یک چالش نرم‌افزاری، بانکداری باز وAPIها از مسایلی هستند که بانک‌ها را تبدیل به تولیدکننده یک نرم‌افزار می‌کند و نرم‌افزار، محصولی است که به بانک ارایه‌ می‌شود. تا الان، شاخص عملکرد که توسط CIO موردبررسی قرار می‌گرفت، بحث SLA بود؛ یعنی یک مدیر IT موفق بانکی، وقتی SLA خود را می‌پوشاند و پاسخ می‌داد، به این معنا بود که مدیر موفقی است چون توانسته دسترسی بدهد و قطع شدن سرویس در طول سال، بسیار پایین بوده و با کارایی خوب توانسته سرویس را عرضه کند. تا اینجا، پارامترهایی هستند که یک مدیر ارشد بانکی با آن اندازه‌گیری می‌شود. امروز در بانکداری مفهوم دیگری غیر از SLA مطرح است که time to value یا «زمان ارایه‌ ارزش» به بازار نام دارد که جزو پارامترهای اندازه‌گیری موفقیت بخش IT یک بانک است. برای زمان ارایه‌ ارزش باید نگاه جدید به زیرساخت‌های بانکی داشته باشیم و این زیرساخت‌ها باید مدرن شود. بنده معتقدم چالش اصلی ما این نیست که یک مرکز مشاع ایجاد کنیم. ما نباید چرخ را دوباره اختراع کنیم. بهترین راهکار، مدل هیبرید است؛ یعنی بانک‌های بزرگ دنیا، قسمتی را به صورت unpromised داخل دیتاسنترها اجرا می‌کنند و قسمتی از سرویس‌ها هم به صورت کلود است و در قالب مدل هیبرید کار می‌کنند. آقای چگینی به درستی اشاره کردند که منابع، هدر می‌شوند. برای استفاده بهینه از منابع، نیازمند نقشه راه برای زیرساخت هستیم که زمان ارایه‌ ارزش و SLA به درستی اتفاق بیفتد یا پاسخ داده شود. همان‌طور که برای بیزینس‌مدل و فرایندهای بیزینسی، نقشه راه داریم و هیات‌مدیره به آن فکر می‌کند و مدیر IT در هیات‌مدیره عضویت دارد و مشاور از بیرون، بیزینس‌مدل را طراحی می‌کند، کنار آن باید نقشه راه برای زیرساخت وجود داشته باشد تا مشخص شود چه زیرساختی می‌تواند این بیزینس‌مدل را پشتیبانی کند. زیرساخت‌های قدیمی ما نمی‌تواند زمان ارایه‌ ارزش را که مدنظر بیزینس‌مدل بانک است، پاسخ دهد و زیرساخت باید رفورم شود. در ادامه بحث ذکر خواهم کرد که چه عناصری می‌تواند کمک کند بهینه‌سازی در زیرساخت انجام شود. اینکه دیتاسنتر مشاع باشد یا داخل بانک باشد، اینکه چه مواردی را باید رعایت کنیم و معاونت IT، باید چه نگاهی داشته باشد تا با کارخانه تولید نرم‌افزاری که قرار است در بانک اتفاق بیفتد و زمان ارایه‌ ارزش را به حداقل برساند، هم‌راستا شود. مثال و مصداق کوچکی عرض می‌کنم؛ بنده در جی‌تکس بودم. اچ‌پی‌ای، راهکاری به نام greenlake مطرح کرده که بر این اساس، داخل سایت، کلود، راه‌اندازی می‌کند؛ یعنی تجهیزات را داخل دیتاسنتر قرار می‌دهد و در واقع اجاره می‌دهد و بانک، لازم نیست نگران عملکرد، نرم‌افزار، عمر تجهیزات و خرید باشد. به عبارت دیگر، هزینه سرمایه‌ای و هزینه عملیاتی را اجاره می‌دهد و بر اساس استفاده، شارژ انجام می‌شود. وقتی چنین سرویسی داده می‌شود و مشتریان بزرگ دنیا از آن استفاده می‌کنند، هنوز مشتریان اعتماد کامل ندارند که کل دیتای خود را در مشاع بیرونی قرار دهند اما قطعا Community cloud به عنوان یکی از ابزارها کمک می‌کند. با این حال اینکه چه تغییراتی باید داده شود، چگونه باید بهینه‌سازی و زمان ارایه‌ ارزش انجام شود، در ادامه بحث، مطرح خواهد شد.

• ‌آیا راهکاری که اشاره کردید اچ‌پی ارایه‌ می‌دهد، در شرایط تحریم، امکان ارایه‌ آن در ایران نیز وجود دارد؟

حق‌طلب: خیر در ایران امکان‌پذیر نیست. بحث بنده، بیشتر مدل‌سازی و مصداق‌هایی بود که در دنیا در حال رخ دادن است. به‌طور مثال،greenlake  با ناسا این کار را کرده بود و بحث رایانش لبه‌ای آن بود. این‌ها نمونه‌هایی است تا ببینیم راهی که در دنیا توسط بانک‌های بزرگ طی شده، چه چیزی بوده و به یک نقطه تعادل رسیده‌اند و ما هم به سرعت، به سمت آن برویم. نقطه تعادل، یعنی اینکه قطعا مفید است که داخل صنعت یا به عبارتی، فضای مشاع Community cloud و کلود داشته باشیم که بین بانک‌ها مشترک باشد. این فضا، می‌تواند با کمک بانک مرکزی، شرکت خدمات، گروه بهسازان یا یک مجموعه خصوصی ایجاد شود. اگر فکر کنیم مشکل زیرساختی ما در جهت تحول دیجیتال این است که همه‌چیز را برون‌سپاری کنیم و در کلود قرار دهیم، اشتباه است بلکه بحث اصلی، مدرنیزه شدن زیرساخت‌ها و بهینه‌سازی زمان ارایه‌ ارزش است.

این نکته را از این جهت پرسیدم که شرایط تحریم بهانه‌ای شده تا از مسیرهای دیگری تامین نیاز کنیم. به عنوان تجربه، نکته‌ای را عرض کنم. حدود یک دهه گذشته، شرکت هوآوی و ZTE در صنعت مخابرات، مانند همین کاری که HP با سازمان‌های دیگر انجام می‌دهد، انجام می‌دادند. در شرکت مخابرات ایران، زمانی که به سمت IPمحور شدن حرکت می‌کرد، ۱۰۰ تا soft switch را به مناقصه می‌گذاشت، چینی‌ها پایین‌تر از قیمت تولیدی خودشان کار می‌کردند؛ یعنی حتی قیمت تمام‌شده را از شرکت مخابرات ایران دریافت نمی‌کردند و الان در زیرساخت مخابراتی کشور، تجهیزات کاملا چینی شده است. در حال حاضر، در خدمات پس از فروش به‌گونه‌ای رفتار می‌کنند که شرکت مخابرات غیر از خودشان، از جای دیگری نمی‌تواند سرویس بگیرد. به نظر می‌رسد این نکته باید در صنعت IT و بانک‌ها موردتوجه قرار گیرد و مراقب راه‌حل‌های مشابه که جذابیت زیادی دارد و سرویس رایگان داده می‌شود، باشیم، چون شرکت‌ها و کشورهای خارجی قطعا به دنبال سود خودشان هستند و خدمات رایگان، بدون علت نیست. جناب چگینی! در حال حاضر با وضعیت موجود، در حوزه زیرساختی، می‌توانیم بانکداری دیجیتال داشته باشیم و امکان ارایه‌ سرویس توسط بانک‌ها وجود دارد؟

چگینی: شاید بخش قابل توجهی از منابع یا زیرساخت‌ها را در حال حاضر داشته باشیم اما این‌ها باید به‌روز شوند و ارتقا پیدا کنند. مهم‌تر از زیرساخت، روش‌هاست. اگر روش‌های بانکداری را عوض نکنیم می‌توانیم زیرساخت را بی‌انتها با روش‌های غیراستاندارد و پرهزینه ارتقا دهیم. برای متناسب‌سازی زیرساخت با استانداردهای بین‌المللی، باید روش‌ها نیز تغییر کند. الان هیچ‌جای دنیا، بابت خریدهای ریز و خرد، سراغ اکانت نمی‌روند. کاری که در ایران انجام می‌شود، مستقیما از حساب برداشت می‌شود مانند خرید نان سنگک! این‌ها آفتی در حوزه تراکنش‌های خرد است یا در دنیا از طریق کارت اعتباری، آخر ماه، معادل خرید انجام‌شده از حساب‌شان کسر می‌شود یا بحث کیف پول. وقتی روش‌ها متناسب با استاندارد نباشد، زیرساخت‌های بی‌انتها می‌طلبد. کف زیرساختی که بابت تحول دیجیتال نیاز است، در کشور وجود دارد. درباره سوال قبلی هم عرض کنم ظاهرا برداشت آقای حق‌طلب این بود که ما در حال پیچیدن نسخه برای ایجاد مراکز مشاع هستیم در حالی که قطعا روش‌های ترکیبی وجود دارد و بخشی از بیزینس باید در بانک باشد و زیرساخت‌های دیگر به سمت مراکز مشاع برود. هر سایت، نوارخوان و ریسک‌های متعدد دارد. واقعا چقدر از آن به‌طور هفتگی استفاده می‌شود؟ این‌ها باید دپو شود. بنابراین در ارتباط با تحول دیجیتال نیز ما باید بخش‌هایی از این پازل را داشته باشیم و حتی در برخی موارد، بیش از منابع و مصارف داریم و برخی جاها متناسب با نیاز بیزینس است و کارخانه تولید نرم‌افزار یا بیزینس باید فعال‌تر شود نه اینکه بخش زیادی از انرژی بانک و بودجه آن، بر ایجاد زیرساخت‌ها متمرکز شود و وقت و انرژی بانک را بگیرد. بنابراین با زیرساخت‌های فعلی، کفایت شروع تحول دیجیتال وجود دارد اما قطعا متناسب با سمت‌وسوی حرکت این تحول، باید بخشی از این زیرساخت‌ها تقویت شود.

• ‌آقای قائمیان! نظر شما را هم در این زمینه می‌شنویم.

قائمیان: ما باید کارها را به چند لایه تقسیم کنیم. در لابه‌لای صحبت‌های آقای چگینی، بحث کارت اعتباری مطرح شد. آیا هیچ بانکی می‌تواند خودش کارت اعتباری درست کند؟ ظاهرا این اختیار را دارد اما باطنا خیر و وظیفه‌ای است که عملا بانک مرکزی می‌تواند آن را تعریف کند و اجازه بدهد و ابزارهای لازم را در اختیار قرار دهد تا شبکه اعتباری در کنار شبکه نقدی ایجاد شود. در دنیا، دو پول، شامل نقدی و اعتبار وجود دارد. در ایران، اعتبار به معنای اعتبار را نداریم و وقتی قرار است به کسی اعتبار بدهیم، در واقع پول به حساب او واریز می‌کنیم. وقتی پول به حساب واریز شود، قابل کنترل نیست اما در غرب، قابل کنترل است و گردش خرد، متوسط و بزرگ، کاملا معلوم است و هرکدام ناظر و مکانیزم‌های خودش را دارد. باید خودمان را به جای بانکدار بگذاریم. ما گاهی لغت IT را استفاده می‌کنیم اما ‌آ‌تی‌من به معنای عمومی آن نیستیم چون اگر بخواهیم از IT به معنای عام آن صحبت کنیم، بهترین نقطه ایران، همان بانکداری است. اگر در بانک، به دنبال یک چک برگشتی ۱۰ سال قبل باشیم، به سرعت قابل استخراج است اما اگر سابقه ۱۰ سال پیش یک بیمار در بیمارستان را مثلا از وزیر بهداشت جست‌وجو کنیم یا اینکه حتی بیمار دیروز مراجعه کرده، یا اینکه گروه خونی او سوال شود، پاسخ دقیقی دریافت نمی‌کنیم و خواهند گفت پرسش از این همه دیتا چه معنایی دارد؟! این‌ها به این معناست که مکانیزمی که ما از نظر اطلاعاتی در شبکه بانکی درست کرده‌ایم، در مقایسه با سایر بخش‌ها، مانند آموزش، درمان، خودروسازی وغیره کاملا مدرن‌تر، بهتر و به‌روزتر است. بنابراین باید از تیم بانکداری تشکر کرد. نکته بعدی اینکه خوب است که بانکداری، بهترین تجهیزات دنیا را داشته باشد و اینکه فردی در آن‌سوی دنیا بخواهد مملکت را آباد کند، برای تیم IT بانکی کشور، بسیار خوشحال‌کننده است. همه می‌دانند شکل بانکداری عوض شده است؛ یعنی قبلا آرزوی یک بانکدار این بود که مردم پول‌شان را به ما داده‌اند و وقتی خواسته‌اند ما پول را به آنها داده‌ایم و این امر، محقق شده است. در سال‌های اوایل انقلاب، پول نقد چاپ‌شده کم بود و مجبور شدیم چاپخانه اسکناس درست کنیم چون پول چاپ‌شده باید از انگلیس می‌آمد و گرفتاری‌هایی داشت. امروز اگر پول نقد نباشد، ضرری نمی‌کنیم و می‌گوییم با کارت یا مکانیزم دیگری جابه‌جا می‌کنیم. یک‌سری شرکت‌های بین‌المللی مانند لاجیکا به بانک مرکزی، کمک و مکانیزم‌هایی مانند ساتنا و پایا، روابط بین‌بانکی را تسهیل کردند، مقدمات تعریف روش‌های خارجی را در ایران انجام دادند و سپس تعریف و عملیات انجام شد. بانکدار آرزو دارد سرویس جدیدتر، مدرن‌تر، بهتر و به‌روزتر به مشتری ارایه‌ دهد و تایم‌تومارکت بسیار جدی است. برخی مشتریان حرفه‌ای آن را مطالبه می‌کنند اما تا این موضوع به کلمات IT، تبدیل و اجرا شود، زمان طولانی می‌طلبد و گاهی اوقات بعد از سه سال مصوبه هیات‌مدیره، هنوز اجرا نشده است. پروژه‌های بزرگ در بانکداری مانند پرداخت با حدود ۲۵ سال سابقه و شبکه شتاب، نسبتا موفق هستند و طوری نیست که این سیستم، از کار افتاده یا دچار اختلال عظیم باشد. پیشنهاد من این نیست که فقط از یک روش استفاده کنیم چون بانکدارها می‌ترسند اما اگر بتوانیم، باید سرمایه‌گذاری کنیم. اگر اچ‌پی این کار را کرده، به این دلیل است که نهادی است که در دنیای غرب به خوبی کار می‌کند. چرا ما در ایران، به هیچ شرکت خصوصی که بتواند خوب کار کند، بال‌وپر نمی‌دهیم و می‌گوییم مانند شمشاد است و باید سر آن بریده شود! باید بگذاریم شرکتی ایجاد شود که به یک بانک بگوید تمام خدمات را ارایه‌ می‌دهد و بابت تراکنش، فلان میزان پول می‌گیرد. الان کسی جرات نمی‌کند چون هم نرخ ارز مرتبا تغییر می‌کند و هم مدیریت بانک عوض می‌شود و اگر سرمایه‌گذار نتواند پولش را دربیاورد، نابود می‌شود. بنابراین ما باید یک استراتژی کلان داشته باشیم؛ یعنی بانک‌ها و بانک مرکزی کنار هم بنشینند و تصمیم بگیرند برخی خدمات را خودشان انجام ندهند و برون‌سپاری کنند و شرکت‌های بیرونی، بزرگ شوند. شرکت خدمات انفورماتیک، شرکت بزرگی شده اما صددرصد متعلق به بانک مرکزی است. اگر خصوصی بود، خوشحال‌تر می‌شدیم. عملا هیچ‌کدام از موسسات خصوصی به دلیل عدم حمایت مستقیم، سرپا نماندند و یا زیرآب آنها زده شد و یا خودشان، زیرآب خود را زدند! اوایل انقلاب، از دوستان خوب IBM از ایران خارج شدند و شرکتی به نام DPAP در زمینه تعمیرات ایجاد کردند. این شرکت چندسالی دوام داشت اما به دلیل نداشتن مشتری یا عدم حمایت درست، نابود شد در حالی که شاید قوی‌ترین نیروهای IBM آن موقع خارج شدند. این امر، نشان می‌دهد ما استراتژی کلان برای چگونگی حمایت از شرکت‌های خصوصی نداریم. اگر این شرکت‌ها حمایت شوند، درست می‌شود. اگر قرار است سهامی عام کنیم، باز هم ایرادی ندارد اما همان سهامی عام یک استراتژی مدیریتی نیاز دارد که بانک‌ها از آن حمایت کنند تا رشد کند. مرکز مشاع در اینجا معنا پیدا می‌کند و اگر یک اتفاق منفی بیفتد، کسی که مرکز مشاع دارد، مجبور است جرایم زیادی بدهد. به همین دلیل است که همه جرات نمی‌کنند و معتقدند همه کارها باید درون خودشان انجام شود تا به دلیل یک گرفتاری کوچک، کار بانک روی زمین نماند. بنابراین بانک می‌گوید در کنار این همه ساختمان، مقداری هم پول دیتاسنتر بدهیم، مشکلی ندارد و درصد مناسبی در مقابل سایر سرمایه‌‌گذاری‌هاست. بنابراین IT در بانک‌ها موفق بوده اما اگر بتوانیم موسسات خصوصی را رشد دهیم و آنها را بزرگ کنیم، آن موقع می‌توانیم خدمات خوب دریافت کنیم. همچنین به جای یک موسسه، مثلا می‌توانیم سه موسسه ایجاد کنیم تا با هم رقابت کنند؛ البته نه رقابت کشنده!

• ‌الان در بین اظهارات‌تان اشاره کردید شرکت خدمات انفورماتیک، صددرصد برای بانک مرکزی است، در حالی که صددرصدی نیست بلکه شرکت سهامی عام شده، ۱۰درصد آن در بورس است و به‌گونه‌ای شتر، گاو، پلنگ شده است. ما هم نفهمیدیم این شرکت، خصوصی است یا دولتی! اما به‌طور کلی با این بخش از صحبت‌های شما موافقم.

قائمیان: اینکه عرض کردم مربوط به بانک مرکزی است، مالکیت از نوع دفتری، مدنظرم نبود بلکه مالکیت از نوع تصمیم‌گیری بود؛ آیا می‌توانیم تمام سهام شرکتی مانند خدمات انفورماتیک که سهامی عام هم است، بخریم چون نگران امنیت هستیم؟ انواع این ماجراها وجود دارد که باید مراقبت کنیم و خصوصی‌ها هم باید با دقت کمک کنند. این‌طور نیست بگوییم خصوصی‌ها، خوب و دولتی‌ها، بد هستند اما بنده بیشتر طرف خصوصی‌ها هستم چون محدودیت بیشتری دارند.

• ‌بله همان‌طور که اشاره کردید سهام مدیریتی در اختیار بانک مرکزی است و تصمیمات از زاویه دید بانک مرکزی اتفاق می‌افتد. البته طبق صحبتی که با آقای جوانمردی و جامه‌بزرگ داشتیم، هلدینگ فناپ در پارک فناوری پردیس، به تنهایی بزرگ‌ترین دیتاسنتر کشور را راه‌اندازی می‌کند. کنسرسیومی در حوزه بانکداری باز به نام فرابوم راه‌اندازی شد. در ققنوس هم یک کنسرسیوم داشتیم. از طرف دیگر مدیران هلدینگ IT کشور در میزگردهای اخیر متفق‌القول می‌گفتند حاضریم سرمایه‌گذاری کنیم و دیتاسنتر مشاع برای شبکه بانکی راه‌اندازی کنیم و هرکس هم به سهم خودش، هزینه را پرداخت کند اما متاسفانه هنوز این اتفاق رخ نداده است. البته اگر به قول آقای قائمیان، سرویس را برون‌سپاری کنیم، ممکن است چنانچه درخواستی داشته باشیم، دیرتر انجام شود، امنیت به خطر بیفتد و دیتا در اختیار رقیب قرار گیرد. با این حال، در نهایت توجه نداشتن به این موضوع، باعث می‌شود هزینه‌های اضافی در این حوزه پرداخت کنیم و منابع کشور را به خاطر یک‌سری موضوعاتی که قطعا برای آن راهکار وجود دارد، هدر ‌دهیم در حالی که در دنیا هم این اتفاق می‌افتد و از دیگران سرویس می‌گیرند و بخشی از کارها را برون‌سپاری کرده‌اند. با این حال، ما در ایران، انحصارطلب هستیم و دوست داریم جزیره‌مان را بزرگ‌تر کنیم و همه‌چیز برای خودمان باشد که این امر باعث هدررفت منابع کشور می‌شود. آقای منصوری در گروه پرسیده‌اند کدام کنسرسیوم تاکنون توانسته موفقیت کسب کند؟ در این زمینه بانک‌ها یک کنسرسیوم در حوزه کیف پول ایجاد کردند که در فرادیس هیچ خبری از آن نیست. فکر می‌کنم اشتباه استراتژیک صورت گرفت که با شرکت خدمات انفورماتیک که در حوزه‌های دیگر، ذی‌نفع است، وارد مشارکت شدند. در حوزه ققنوس یا بلاک‌چین نیز مشکلات از سمت بانک مرکزی است و تا رگولاتوری آن درست نشود، راه به جایی نمی‌برد. در حوزه بانکداری باز نیز فرابوم، اقداماتی انجام داده اما با توجه به اینکه در حوزه سرویس API و کارت به کارت متمرکز شده‌اند، جذابیتی در آن دیده نمی‌شود، با این حال، نسبت به دو کنسرسیوم دیگر، جلوتر است اما اگر کسی پای حرفش بایستد و در نهایت بپذیرد که چه اتفاقی می‌افتد و اراده‌ای برای این مسایل وجود داشته باشد، اخبار خوبی را به دنبال دارد. بگذریم… وقتی از تحول دیجیتال صحبت می‌کنیم، قطعا تاثیرپذیری و تاثیرگذاری آن بر صنعت بانکداری، رویکرد، محصول و خدمات‌محوری آن، بسیار زیاد است و در همه حوزه‌ها و پدیده‌های اقتصادی، اجتماعی، فرهنگی و سیاسی می‌تواند تاثیرگذار باشد. در این میان، نقش بازطراحی معماری و ایجاد بسترهای جدید تا چه اندازه مهم است و این اتفاق از چه طریقی رخ می‌دهد؟

حق‌طلب: همان‌طور که قبلا عرض کردم در بانکداری الکترونیک، موضوع اصلی یک معاونت IT، SLA  بود و اگر می‌توانست آن را برقرار کند و سرویس را در دسترس مشتری قرار دهد، یک مدیر IT موفق محسوب می‌شد. یادم است نامه‌های متعددی که از طرف بانک مرکزی به IT بانک‌ها بابت قطع شدن تراکنش‌های آنها ارسال می‌شد و چقدر این موضوع برای مدیران IT اهمیت داشت. امروز با توجه به اینکه بانک‌ها در بیزینس‌مدل دیجیتال‌شان، فرایندهای بیزینسی را بازطراحی می‌کنند و به این سمت می‌روند که ارایه‌ محصول‌شان کاملا مبتنی بر نرم‌افزارهای بانکی باشد، موضوع جدیدی به نام زمان ارایه‌ ارزش مطرح است. مدیران IT باید دغدغه زمان ارایه‌ ارزش را داشته باشند؛ یعنی از زمانی که یک ایده بیزینسی به عنوان یک محصول، نوآوری و ارزش افزوده جدید، برای بانک ایجاد می‌شود تا زمانی که تبدیل به محصول اجرایی می‌شود تا مشتری از آن بهره‌برداری کند، این زمان باید به حداقل برسد. در رقابت بانک‌ها، بانکی موفق است که بتواند زمان ارایه‌ ارزش را به حداقل برساند و خط تولیدش در بهترین زمان به جواب برسد. دوستان می‌دانند که چقدر طول می‌کشد به طور رایج یک فیچر نرم‌افزاری تست و اجرا شود و بهره‌بردار بتواند از آن استفاده کند. این موضوع، از فاکتورها و دغدغه‌های جدید مدیران بانکی در بیزینس‌مدل دیجیتال خواهد بود در حالی که در بانکداری الکترونیک، قرار بود یک batch نرم‌افزاری به بانکداری اینترنتی یا یک فیچر جدید به موبایل بانک اضافه کنیم اما امروز ممکن است هر هفته بخواهیم فیچر ایجاد نماییم. اینجاست که زمان ارایه‌ ارزش مطرح می‌شود. سوال مهم، نقش زیرساخت در بانکداری دیجیتال است. زیرساخت یک قسمت اصلی از خط تولید است و مدل‌سازی مجدد زیرساخت موردنیاز است تا بتوانیم زمان ارایه‌ ارزش را به حداقل برسانیم. بانک باید سخت‌افزار خریداری کند. سخت‌افزار و زیرساخت، رگ حیات بیزینس بانک است اما خریداری باید به درستی انجام شود و بهترین استفاده را از آن ببریم و بهترین مدل‌سازی را انجام دهیم. این موضوع، مغفول می‌ماند. ما بیشتر باکس‌موور داریم. سخت‌افزار را خریداری کرده و در سایت قرار می‌دهیم و می‌گوییم از آن استفاده شود اما اینکه چقدر استفاده می‌شود، معلوم نیست. سال‌های ۱۳۸۵ یا ۱۳۸۶ اتفاق خوبی در بانک ملت افتاد. آن موقع مجازی سازی به جای اینکه روی یک سیستم یا سرور بانکی راه‌اندازی شود بر روی ۲۰ سرور بانکی بالا آمد؛ یعنی ما تقریبا ۲۰ برابر هزینه‌های سرمایه‌ای را کاهش دادیم. اگر همان اتفاق در بانکداری دیجیتال رخ دهد، قطعا در هزینه‌ها و سخت‌افزاری که در دیتاسنتر داریم، صرفه‌جویی خواهد شد. پس ما باید به زمان ارایه‌ ارزش توجه کنیم و به این منظور، مدل‌سازی مجدد دیتاسنتر باید در جهت بانکداری دیجیتال اتفاق بیفتد. معاونت‌ها، CIOها و Clevelها ضمن اینکه دغدغه فرایندهای بیزینسی و بیزینس‌مدل را دارند، باید دغدغه زیرساخت را نیز داشته باشند. نمی‌توان در یک کارخانه تولیدی، در حوزه بیزینس‌مدل، فقط به نوع محصول فکر کرد و به ابزارها، خط تولید و ماشین‌آلات بی‌توجه بود. همان‌قدر که بیزینس‌مدل مهم است، ماشین‌آلات هم باید به درستی انتخاب شوند تا بتوانند بیزینس‌مدل را اجرا کنند. اگر ماشین‌آلات درست کار نکند، بیزینس‌مدل به درستی اجرا نمی‌شود. آن ماشین‌آلات، زیرساخت‌های بانکداری دیجیتال هستند. اینکه این ماشین‌آلات باید چه جنسی داشته باشند یا چه پارامترهای اصلی در معماری آنها باید وجود داشته باشد مانند کلود، scale out، هایبریدکلودها و… در ادامه میزگرد، بحث خواهم کرد.

• ‌جناب چگینی! نظر شما را هم در این زمینه می‌شنویم.

چگینی: بخشی از مطلب را در قسمت قبلی عرض کردم. بخش عمده‌ای از تحول دیجیتال باید بر روی تغییر روش‌های بانکی و سرویس‌هایی که قرار است به مردم ارایه‌ کنیم، متمرکز شود. شبکه پایدار اینترنت به عنوان یک پیش‌نیاز، بسیار مهم است. بخش سرویس‌دهنده و سرویس‌گیرنده باید این خدمات را داشته باشند. بخش حاکمیتی و قانون‌گذار کشور باید بتواند بر روی تنگناهای موجود دست بگذارد و از نظرات کارشناسی استفاده کند و مشکلات پیش‌روی تحول دیجیتال را رفع و رجوع نماید. در بخش‌های مختلف به مباحث کارشناسی کمتر توجه می‌شود و بیشتر روزمرگی انجام می‌دهیم. بر اساس یک‌سری شرایط، تصمیمات و قوانینی شکل می‌گیرد و بعد از بروز اشکالات، آن را تغییر می‌دهیم و قانون متضاد آن یا قوانینی که قادر نیست سمت‌وسوی تحول را مشخص کند، مصوب می‌شود. نکته دیگر، درباره توجه به اهمیت IT و تحول دیجیتال در بانک‌هاست. از گذشته، نگاهی وجود داشته که چه خوب بود یکی از هیات‌مدیره بانک‌ها، IT‌من باشد. یکی دو بار برخی بانک‌ها به این سمت رفتند اما به طور کلی مغفول واقع شد و در بانک‌های ما، به طور عمومی، اعضای هیات‌مدیره یا حتی سطوح پایین‌تر از معاونان هیات‌مدیره، نگاه یا دانش IT ندارند و با این شیوه، برخی از این مفاهیم را پیش بردن، سخت است. بسیاری از این دوستان، واقعا فکر می‌کنند تحول دیجیتال، مانند خریدن یخچال است که باید بعد از خرید، آن را به برق، متصل و روشن و خوراکی‌ها را از یخچال قبلی، به یخچال جدید منتقل کرد! بیش از ۹۰ درصد مدیران بانکی ما، حال و حوصله این موضوع را که این تحول، باید مانند یک نطفه شکل بگیرد، بزرگ شود و به بلوغ برسد، ندارند. سرعت تغییر مدیران در بانک‌ها زیاد است و همه سعی دارند در مدت مسوولیت، کاری را شکل دهند که بگویند انجام شده است. بنابراین عدم استراتژی‌ها در خود بانک هم وجود دارد و حتی گروه بعدی، بسیاری از مسیرهای که گروه قبلی سپری کرده، زیرورو می‌کند و مسیر ثانویه را در پیش می‌گیرد. نکته دیگر، تامین و آموزش نیروی انسانی است. IT، بخش کلیدی و حیاتی است. اگر بخش تسهیلات بانک، یک روز به دلیل سمینار یا برنامه‌ای سرکار حاضر نشوند و یا اگر بخش ریالی بانک، در یک یا چند شعبه تعطیل شود، اتفاقی نمی‌افتد اما نمی‌توان تصور کرد بانک یک روز کار نکند چون IT آن خوابیده است! یکی از مدیران ارشد بانک، مثال می‌زد و می‌گفت دست ما زیر ساطور است چون رگ حیات بانک، بخش IT است اما متناسب با رگ حیات، آن توجه و نگاه کلان صورت نمی‌گیرد. اگر بخش زیرساخت را به عنوان یک پیش‌نیاز و شرط لازم درنظر بگیریم، کافی نیست؛ یعنی اگر ما بستر بهترین زیرساخت را نیز فراهم کنیم، چنانچه مدیران ما نگاه کلان و توجه ویژه به بخش فناوری نداشته باشند و نظام پرداخت آنها متفاوت نباشد، فایده ندارد. الان بیشتر سهم مهاجرتی نیروهای تخصصی، در حوزه IT است. در حال حاضر، اگر یک دکتر فوق‌تخصص دارای برد تخصصی در ایران و یک عضو هیات علمی دانشگاه به آن سوی مرزها برود، کار برای وی فراهم نیست و باید بسیاری از دوره‌ها را دوباره طی کند و لایسنس بگیرد اما فردی که حتی نتواند اثبات کند، لیسانس دارد و فقط تجربه کار برنامه‌نویسی و کار با IT داشته باشد، بلافاصله بهترین موقعیت‌های شغلی را در خارج از کشور کسب می‌کند، بدون اینکه نیاز به گرفتن لایسنس از جایی داشته باشد. همین که مصاحبه می‌کنند و ببینند می‌تواند از پس کار برآید، جذب می‌شود. با این حال، بزرگ‌ترین متخصصان کشور در زمینه پزشکی، مهندسی عمران، برق، الکترونیک، بلا استثنا در خارج از کشور باید از نو شروع کنند و خودشان را تطبیق دهند اما در حوزه IT، این‌گونه نیست. از آنجا که در کشور به منابع محدود IT توجه کافی نشده و نمی‌شود، این افراد، مهاجرت می‌کنند و زمینه جذب آنها بالاست چون نیاز به آنها در خارج از کشور وجود دارد. طبق آمار، دولت کانادا برنامه‌ریزی کرده امسال ۴۴۰ هزار نفر، یعنی نزدیک نیم میلیون نفر، در زمینه‌های مختلف مهاجر بپذیرد. ما در تمام این سال‌ها، صادرکننده بوده‌ایم و میزان جذب ما، از فارغ‌التحصیلان دانشگاهی، بسیار کم بوده و آنهایی که حضور داشته‌اند نیز قادر به حفظ‌شان نبوده‌ایم زیرا به IT توجه ویژه نکرده‌ایم. در کنار زیرساخت، متاسفانه بحث نیروی انسانی، آموزش، بودجه و نگاه کلان که IT به عنوان رگ حیاتی بانک دیده شود، در بسیاری از بانک‌های ما وجود ندارد.

• ‌البته نیروی انسانی با توجه به نرخ تورم در کشور ما، به تدریج به یک بحران تبدیل می‌شود و مشکلات شرکت‌های بزرگ برای جذب و نگهداری نیروهای خوب یکی از نکات مهم است. البته مهاجرت آنها نیز ماجرای دیگری است. با این حال، چاره‌ای جز بازطراحی و توسعه معماری و بسترهای جدید در حوزه تحول دیجیتال نداریم. جناب قائمیان! جنابعالی هم نظرتان را درباره این موضوع بفرمایید.

قائمیان: نیروی انسانی، نکته کلیدی است و ما همیشه با آن درگیر هستیم. درگیری، وقتی قابل حل است که نیاز مشخصی را تعریف کنیم. خدا آقای دکتر نوربخش را رحمت  کند. ایشان می‌گفت می‌خواهم کاری کنم که شعب بانک‌ها متمرکز شود. با زبان خودشان، لغت خاصی به بنده گفتند. من به ایشان خیلی نزدیک بودم. ایشان گفت دوست دارم مشتری، مشتریِ یک گیشه نباشد. شما کاری کنید بنده مشتری یک بانک و سپس مشتری، کل بانک‌ها باشم. گفتم منظور شما چیست؟ گفت طوری باشد که حساب من در یک گیشه نباشد و وقتی به یک شعبه می‌روم به همه‌جا رفته باشم. منظور ایشان در آن روزها، نیاز به کربنکینگ بود و برای آن بودجه اختصاص داد و البته بیش از بودجه، توجه مدیر موثر است که ایشان توجه کرد. این امر موجب شد ما بیش از ۳۰۰۰ نفر دانشجویان خوب دانشگاه‌های کشور را جذب کردیم، به تدریج آنها را رشد دادیم و به جایی رسیدند. ما کاری انجام دادیم که در ۴۰۰۰ شعبه بانک ملی توانست کار کند و این اتفاق، در دنیا دیدنی است. صورت مساله این بود که اختیارات، حمایت‌ها و اقدامات ویژه برای استاندارد آن روز انجام شد. کربنکینگ، استاندارد امروز نیست و برای امروز، کهنه است. ۲۵ تا ۳۰ سال پیش بود که می‌شد با یک کربنکینگ، زندگی را چرخاند. الان باید کار دیگری انجام داد. نیاز از یک تعریف جدید شروع می‌شود. ما نباید اقتصاد را شوخی بگیریم. ما درگیر جنگ شدیم. همان‌طور که وقتی جنگ می‌شود، شهر نابود می‌شود، اقتصاد و بانکداری هم صدمه می‌خورد. ما باید از بهترین ابزارها استفاده کنیم، بهترین دفاع و بهترین نیروها را هم داشته باشیم. آیا می‌توانیم این‌ها را جذب کنیم و آیا به اندازه کافی توجه می‌کنیم یا خیر؟ بنده به شدت به اینکه حقوق و رفاه خوب به نیروهای IT بدهیم، معتقدم و در کنار آن، کار خوب و نیاز خوب دادن برای افراد باهوش هم نیاز است؛ یعنی اگر به فرد بگویید چرت بزن و حقوق خوب می‌دهم، وی بگوید حقوق خوب را نمی‌خواهم چون می‌خواهم مغزم کار کند. بنده نمی‌ترسم کسی رشد کند و خارج از کشور جذب شود. نباید جلوی وی را گرفت. یک نفر وقتی در دبی یک پروژه تعریف می‌کند و قرار است برنامه‌نویس که پایین‌ترین لایه IT‌من است، استخدام کند، بودجه، امکانات، مدیر و… برای آن قرار می‌دهد تا خودش را به لایه بالاتر برساند. ما باید با این دید نگاه کنیم که نیروی انسانی، جزء نیازهای اصلی است و بانک باید یک marketplace را پشتیبانی کند؛ یعنی بانکداری همه کار نیست بلکه افراد، مهم هستند و آنها قرار است بیزینس کنند بنابراین نیروی انسانی و بیزینس اولویت اول است. اگر بتوانیم نیروی انسانی و بیزینس آنها را درک و حمایت کنیم که آنها بیزینس‌شان را انجام دهند، آن موقع، بانکداری موفق می‌شود. بانکداری، یک ابزار زیرلایه‌ای عملیات بیزینس است. این عملیات می‌تواند خیلی چیزها باشد. IT به شدت جای افراد را می‌گیرد یا جایگزین تصمیم‌گیری برای پشتیبانی از سیستم‌ها می‌شود و به مشتری راهنمایی می‌کند. اگر مدیری از این ابزارها، به درستی سر در نیاورد، نمی‌تواند آن را درک کند مانند یک فرمانده نظامی که هیچ‌وقت توپخانه را ندیده باشد، در این حالت، نمی‌تواند تاثیر آن را بداند. الان برنامه‌نویسی‌ها آماده است و می‌توان آن را خریداری و نصب کرد. مهم این است که چگونه این‌ها را درست کنیم و درک لازم را از آن داشته باشیم و بتوانیم تیم را بسازیم. برای ساختن تیم، نیروی انسانی به شدت مطرح است و وقتی مطرح باشد، پشتیبانی می‌شود. اگر همه‌چیز را از خارج خریداری کنیم، موفقیت نیست بلکه اگر آن را در داخل تولید کنیم، موفقیت است. نباید خیلی بترسیم. ممکن است تعدادی برنامه یا سخت‌افزار هم از خارج بیاورند که مساله‌ای نیست و باید یکی دیگر بسازیم. بنابراین بنده از اینکه نیروی انسانی‌مان را بسازیم، نمی‌ترسم. هرکدام از این نیروهای انسانی روزی برای خودشان بزرگ می‌شوند و کار بزرگی انجام می‌دهند. روزی در خدمت آقای دکتر الهی بودیم، آقای دکتر فاطمی آن موقع به عنوان دانشجو حضور پیدا کرد و الان به عنوان یکی از بزرگان صنعت فعالیت می‌کند. نباید نگران این موضوع باشیم که مثلا دکتر فاطمی به خارج از کشور برود یا نرود. مهم این است که کشور توانسته چنین فردی را بسازد. ما اگر با این دیدگاه نگاه کنیم، باید marketplace را ببینیم.

• ‌نکاتی که در انتها فرمودید، درست است اما افراد کمی مانند آقای فاطمی داریم که خودساخته هستند و از صفر رشد کردند که البته روابط کاری ایشان هم در رشدشان بی‌تاثیر نبود. افسوس می‌خورم این جمله را عرض می‌کنم که ما در کشوری زندگی می‌کنیم که اولویت اول دولت، بعد از کرونا، معیشت مردم است؛ یعنی هنوز بر اساس هرم مازلو، در نیازهای اولیه مردم مانده‌ایم. دولت کشور امارات با پیشرفت دو دهه اخیر، به این فکر افتاده، در حوزه اقتصاد دیجیتال، نیرو جذب کند. با این حال، فکر می‌کنم متخصصان بانکی ما نباید دست روی دست بگذارند که دولت چه‌ خواهد کرد بلکه باید فکر جدی در این حوزه داشته باشند و به دولت کمک کنند. در این وضعیت، دولت، آن‌قدر گرفتاری دارد که فکر نمی‌کنم این موضوعات، حتی اولویت بیستم آن هم باشد.

قائمیان: بنده انتظار ندارم چندان از بانکداری و فعالان بانکی انتقاد کنیم بلکه ببینیم آیا IT در معیشت مردم، دخیل است؟ آیا مسوولان می‌دانند چگونه مدیریت کنند؟ به نظرم امروز مدیریت بدون IT، وجود خارجی ندارد و هرکس بگوید بدون IT، مدیریت می‌کند، شوخی می‌کند. حتما ابزار IT لازم است. درصد زیادی دیتای غلط داریم. مگر در بانک‌ها دیتای غلط نداریم؟ از همین متخصصان IT بانکی در حوزه مدیریت رفاه اجتماعی استفاده کنیم تا مساله حل شود. یک کارت سوخت داریم که همه می‌دانند آخر ماه، ۶۰ لیتر به کارت آنها اضافه می‌شود و هیچ ابهامی ندارد. نمی‌گویم قیمت، خوب یا بد است اما نظم وجود دارد. آیا نمی‌توان برای ۱۰۰ کالای دیگر، نظم ایجاد کرد تا مثلا یک دفعه گوجه‌فرنگی، غیب نشود؟! این‌ها به این دلیل است که مدیریت IT نداریم. تصمیم‌گیران، چرتکه‌ای تصمیم می‌گیرند. امروز باید مدرن تصمیم‌گیری کرد. باید از بانک‌ها کمک گرفت. این افراد به جای اینکه کانادا را آباد کنند، باید بخش‌های دیگر کشور را آباد نمایند.

• ‌مشکل اینجاست که در حوزه تصمیم‌گیری از متخصصان استفاده نمی‌کنیم. متخصصان هم آن‌قدر که لازم است، دغدغه ندارند. در مجلس انقلابی که دوستان مدعی آن هستند، طرح محرمانه کردن اموال مدیران و مسوولان را تصویب می‌کنند و بعد می‌گویند در دوره مجلس قبلی اتفاق افتاده است. معلوم نیست اگر آنها مطرح کردند، چرا این مجلس، مصوب می‌کند؟ متاسفانه به دور باطلی افتاده‌ایم.

قائمیان: درست است. اینکه ما بگوییم تقصیر قبلی‌ها بود، کاری را درست نمی‌کند بلکه امروز که دست ماست، باید آن را چند قدم جلو ببریم؛ به‌گونه‌ای که یک قدم پیش برویم تا همه خوشحال شوند. وقتی شتاب، کار می‌کند، همه خوشحال هستند البته شرکت خدمات هم به این بهانه پولدار می‌شود ولی به هرحال کارت، خودپرداز و… کار می‌کند. حالا مثلا اگر به دنیای درمان و سلامت برویم و کار را به دست خصوصی‌ها بدهیم و نظارت درست روی آنها داشته باشیم، شرایط در آنجا هم بهتر می‌شود.

چگینی: به نظرم فعلا حل مشکلات مردم را کنار بگذاریم و بحث تحول دیجیتال و زیرساخت‌های بانکی را پیگیری کنیم. موضوع بحث میزگرد، در حال تغییر است!

• ‌درست است. به هرحال باید در این حوزه‌ها جدی‌تر عمل کنیم. آقای شکرانی، مدیرعامل شرکت جویا روی خط هستند. ظاهرا درباره مباحث مطرح‌شده، نکاتی دارند. بفرمایید.

شکرانی: زمانی هویدا در تلویزیون، از جیبش موز درآورد، گفت ما پول داریم می‌خریم، می‌خوریم. تا کور شود، هرآنکه نتواند دید. حالا با نوع خریدهایی که انجام می‌شود، همین موضوع، حکایت ما شده است. یک بانک، می‌گوید می‌توانم و می‌خرم بدون آنکه از دو جهت زیرساخت‌های آن فراهم شده باشد: نکته اول اینکه مثلا چند شرکت درگیر شوند و سرویس بهینه ایجاد کنند. به گفته دوستان در گروه، TPSE باعث توسعه داده‌پردازی شد. دو رقیب بودند و مشتری هم راضی بود و کارش انجام می‌شد اما وقتی همه‌چیز به یک نقطه ختم می‌شود، اشکال بزرگی است و برای کشور پاشنه آشیل می‌شود. نکته دوم بحث نیروی انسانی است. بانکی که قرار است ۵۰۰ ‌ ۶۰۰ میلیارد هزینه کند و چند دستگاه ۲۰۱۲ دست دوم خریداری کند، نباید ۵ یا ۱۰ میلیارد تومان خرج نیروی انسانی نماید؟! نباید نیروی انسانی باشد که از آن به خوبی استفاده کند؟ نباید آن‌قدر خرج کند که هنوز بانک‌ها به ZOS  یک دوازده آویزان نباشند و به سمت دو یک، دو دو بروند و از امکانات خریداری‌شده بهتر استفاده کنند؟ بنده علاقه‌مند بودم دوستان بانک ملی یا بانک ملت، پاسخ دهند. برخی دوستان به صورت خصوصی، پیام دادند. این کار را درک نمی‌کنم! این، یک مساله ملی است و بحث پیشرفت کشور و بانک است. کارشناسانی با ۳۰ ‌ ۴۰ سال در گروه، سابقه کار دارند و باید نظرات خود را به راحتی مطرح کنند و کشور نیز از آن استفاده نماید.

• ‌چون برخی دوستان الان در گروه حضور ندارند، باید عرض کنم در گروه، بحثی مطرح شد مبنی بر اینکه بانک‌ها برای رفع نیازهای TPS، تراکنش و برنامه‌های توسعه‌ای، فورا اقدام به خرید سخت‌افزارهای سنگین با قیمت‌های بالا می‌کنند. در این رابطه، نکته‌ای مطرح شد مبنی بر اینکه بانک‌ها به واسطه خرید از شرکت‌ها در شرایط تحریم، قیمت چندبرابری در این حوزه پرداخت می‌کنند و شرکت‌ها، رفتارهایی انجام می‌دهند که سازمان‌های بازرسی‌کننده باید دقیق‌تر عمل کنند و در کمیسیون معاملات و ماجرایی که اتفاق می‌افتد، وارد جزییات بیشتری شوند. تجهیزاتی که مثلا دو سال قبل، خریداری شده، مناقصه برگزار می‌شود، همان تجهیز با قیمت بالاتر به همان بانک فروخته می‌شود. جناب چگینی! برخی دوستان معتقدند بانک‌ها در همین خریدهای‌شان، به جای اینکه به سمت خرید سخت‌افزاری بروند که تراکنش‌ها یا سرویس‌های جدید را پشتیبانی کنند، بهتر است به سمت بهینه کردن نرم‌افزارها، ماژول‌ها و سرویس‌های کربنکینگ بروند تا اگر مشکلی وجود دارد، حداقل از حوزه نرم‌افزاری این نقاط ضعف را پوشش دهند نه اینکه با خرید سخت‌افزارهای سنگین، از نرم‌افزار ضعیف، به زورِ سخت‌افزار، سرویس بگیرند. آیا شما با این نظر موافقید؟

چگینی: اصل مطلب، صددرصد درست است اما همه ماجرا نیست. دلیلش این است که در بانک‌ها، توهم یا اشتباهی پیش آمده مبنی بر اینکه اگر یک ماشین مانند ZX برای بانک خریداری می‌کنند باید تمام سیستم‌های ریز و درشت بانک هم به آنجا منتقل می‌کنند چون معتقدند سایتی هست که کولینگ و UPS دارد و بسیار به آن اهمیت می‌دهند و می‌گویند اگر سیستم حقوقی، حسابداری، انبارداری و پرسنلی هم به آنجا ببریم، بد نیست! در این رابطه، بخشی از منابع مرتبط با بیزینس اصلی بانک، در برخی بانک‌ها نابجا استفاده می‌شود. خود آنها هم توسعه و تغییرات دارند و بخشی از منابع را مصرف می‌کنند. موضوع دوم، روش‌های بانکی است که بخشی از آن، موضوع ملی است و خرید و تراکنش‌های خرد نباید به سمت اکانت و کارت اعتباری سوق پیدا کند زیرا این‌ها هم منابع خودش را مصرف می‌کند. اشکال دیگر بانک‌ها این است که اگر مشتری، دولتی یا پولدار باشد باید بهترین سرویس را به او بدهند و هر سازی که می‌زند، بانک باید با آن برقصد! بسیاری از بانک‌های دنیا سیستم‌هایی که OLTP است، نمی‌دهند؛ یعنی قرار نیست سیستمی که برای آن TPS مهم است، در وسط روز، مثلا معدل شش‌ماهه و تراکنش‌های ریزو درشت حساب مشتری را در لحظه بدهد. اگر تعداد شعبه را در کلاینت و کاربران ضرب کنیم، این گزارش‌گیری در سیستم لایو باعث می‌شود از منابع به درستی استفاده نشود. استفاده نامناسب از سرورهای بانک‌ها، آوردن سرویس‌هایی که اصلا ماهیت بیزینس اصلی بانک نیست و می‌تواند روی سرورهای دیگر باشد مانند مشتری که دستور پرداخت برای حقوق پرسنل دارد و یک سی‌دی تحویل می‌دهد که بانک آن را واریز کند، از جمله مشکلات است. برخی از بانک‌ها، سیستم حقوق‌شان در آنجاست و محاسبات را انجام می‌دهند و آخر ماه، هم مشتری کار دارد و هم بانک قرار است سود سهام و حقوق پرسنل را واریز کند و نظایر این‌ها که همگی باعث هدررفت منابع می‌شود. یادم هست زمانی که آقای منصوری، در داده‌پردازی حضور داشتند، بر سر ماجرایی با مدیران بانک رفاه بحث می‌کردند که نباید سرویس گزارش‌گیری را در سیستم لایو بدهیم و اینکه این موضوع را به سیستم بقبولانند، کار سختی بود. اگر به بحث بهینه‌سازی برسیم، منابع زیادی از بانک می‌طلبد. در بانک ملت، همیشه اصطلاحی داشتیم که باید دو تیم داشته باشیم: یکی round the bank و دیگری change the bank. round the bank گروهی هستند که باید بانک را نگه‌دارند و به خوبی سرویس بدهند. نگهداری این سرویس خوب و زنده که باید ۲۴ ساعته کار کند و لحظه‌ای قطع نشود، حتی اگر توسعه و تغییر نداشته باشد، سخت است. برخی مواقع ساعت ۳ تا ۳:۳۰ آمار می‌گرفتیم. در این زمان، آمار تراکنش ما، کم بود و قرار بود نصب داشته باشیم، همان کار را هم انجام می‌دادیم اما سروصدا ایجاد می‌شد چون واقعا سیستم بانکی در پوست و استخوان مردم و بیزینس‌های موجود، ریشه کرده بود زیرا ممکن بود یک نفر در بیمارستان، سفر یا مانند آن باشد و بنابراین توقع ندارد سیستم، قطع شود. پس سیستم لایو، تراکنش ایجاد می‌کند، تراکنش باید آرشیو شود و برای garbage collection روتین‌هایی وجود داشته باشد. سرویس باید چابک بماند که همه این‌ها کار بزرگی است و تیم‌هایی باید آن را انجام دهند که سیستم را به شکل روان، راه‌اندازی کنند. در کنار آن، حتما بانک‌ها، توسعه و تغییرات دارند و این تغییرات بسیار سریع، در قالب نصب‌های مختلف، بابت سرویس‌های مختلف (خصوصا در بانک ملت که بنده ۱۵ سال در آنجا بودم)، پس‌لرزه‌های خاص خود را دارد. وقتی نصب یک سیستم را انجام می‌دهیم، تست آلفا و بتا داریم. تست آلفا در محیط ایزوله انجام می‌شود و باید به محیط اصلی منتقل شود. در محیط اصلی، تست بتا با اطلاعات واقعی است و هرکار انجام دهیم، نرم‌افزار بدون باگ نیست و بخشی از مشکلات، بعد از تست بتا در محیط واقعی خود را نشان می‌دهد. چون ما پذیرفتیم هم باید round the bank و هم change the bank انجام دهیم و لازم است همزمان سرویس خوب بدهیم، باید حاشیه‌ای را درنظر بگیریم بابت اینکه زمان نصب، ممکن است نسخه ما، بهینه‌سازی نباشد و باید به مرور فیدبک بگیریم و نرم‌افزار را ارتقا دهیم. بنابراین در سخت‌افزار، همیشه باید بخشی از این منابع را بابت تست‌های بتا که به ما تحمیل می‌شود، صرف کنیم و منابع را برای باگ‌های احتمالی که سیستم را دچار مشکل نکند، ذخیره کنیم. نکته دیگر اینکه بالاخره منابع، باید برای پیک کار، جوابگو باشد. ممکن است الان سروری را خریداری می‌کنیم و بیش از ۹۰ درصد موارد، پاسخگوی نیاز است اما ما پیک‌هایی را به خاطر بافت جامعه داریم؛ خصوصا تحریم یا چند روز آخر سال که در این شرایط، علی‌رغم اینکه بانک‌ها، تمام تمهیدات لازم را مدنظر دارند اما CPU به صددرصد می‌رسد، منابع درگیر می‌شود و دیسک‌ها به شدت، پرترافیک است زیرا مردم در آن چند روز، خریدشان افزایش پیدا می‌کند. سیستم‌ها و سرورها بابت این شرایط اضطراری و خاص، باید برای نصب، ارتقای سیستم و جلوگیری از باگ‌ها، ظرفیت داشته باشد. بانک‌ها سعی می‌کنند خودشان را با این شرایط تطبیق دهند که گرفتار نشوند و به همین خاطر، ارتقا و خریداری زیرساخت‌ها شاید بیش از آنچه لازم است، تصور شود اما نیاز بانک است؛ مانند پلی که ساخته می‌شود و برخی قسمت‌ها، ترافیک روان دارد و برخی قسمت‌های دیگر، ترافیک، سنگین است. سیستم باید برای بدترین حالت، آمادگی لازم را داشته باشد.

• ‌جناب حق‌طلب! بخشی از بازطراحی معماری به حوزه رگولاتوری برمی‌گردد. در حال حاضر، صددرصد ترافیک نظام بانکی، به صورت آنلاین جابه‌جا می‌شود، بیش از ۸۵ درصد تراکنش‌ها، خرد است. قرار بود کیف الکترونیکی پول راه‌اندازی و تراکنش‌های خرد را به آنجا هدایت کنیم. البته آنجا هم صحبت از کیف پول آفلاین نبود و باز هم تراکنش‌ها، آنلاین بود. همین تراکنش‌های آنلاین، نظام بانکی را دچار مشکل می‌کند. چرا باید همه تراکنش‌ها آنلاین باشد؟ آیا در دنیا، تراکنش آفلاین نداریم تا بتوانیم بخشی از تراکنش‌ها را از این طریق مدیریت کنیم؟

حق‌طلب: بحث شما درباره اپلیکیشن‌های آنلاین و اپلیکیشن‌هایی است که باید real time پاسخ دهند و اپلیکیشن‌های آفلاین باید به گونه دیگر منابع به آنها تخصیص داده شود. این موضوع به بحث حکمرانی زیرساخت‌ها برمی‌گردد که کمتر به آن  توجه می‌شود؛ یعنی ما زیرساخت‌ها را می‌سازیم و سپس اپلیکیشن‌ها را بدون اینکه به نیازهای آن توجه کنیم، بر روی زیرساخت‌ها اجرا می‌کنیم و منابع، هدر می‌رود. این اتفاق، در بانکداری رخ می‌دهد و بسیاری از بانک‌ها از سخت‌افزارهای مدرن و سنگین استفاده می‌کنند و بعضا از آن، استفاده آنلاین یا غیربهینه می‌شود. اگر به زیرساخت‌های مدرن برگردیم، این اتفاقات به درستی رخ می‌دهد. در بحث کلود، می‌توانیم از طبقه بندی استفاده کنیم و به بهره‌برداران بر اساس رده‌ای که نیاز دارند، منابع لازم، تخصیص داده شود. اگر یک اپلیکیشن آنلاین با TPS بالا، قرار است با tier gold کار کند، می‌توان به آن طبقه gold اختصاص داد. اگر اپلیکیشن nearline است، از طبقه silver استفاده می‌کند. این‌ها مباحث governance است که باید در زیرساخت‌های بانکی اعمال شود تا از منابع، به نحو بهینه استفاده گردد. در عین حال، بحث توسعه‌پذیری زیرساخت‌ها نیز مهم است. جنس خرید سخت‌افزارها، scale up است؛ یعنی جزیره‌های سخت‌افزار در دیتاسنترها ایجاد می‌کنیم و بعد از پر کردن یک استوریج، باید استوریج و جزیره جدید ایجاد کنیم. آنچه مدیران IT باید توجه کنند، این است که معماری زیرساخت‌های بانک‌های دیجیتال، به جای scale up به سمت scale out می‌رود. وقتی ظرفیت یک یونیت اضافه می‌شود، scale up انجام می‌شود ولی وقتی هربار یک یونیت به همان ظرفیت موجود اضافه می‌کنیم، scale out صورت می‌گیرد. مثال آن، سیستم‌های Hyper Performance Computing (HPC) یا سیستم‌های hyper converged است. این‌ها سیستم‌هایی هستند که در مقیاس‌پذیری و معماری بانک‌های دیجیتال در دنیا، بسیار مورداستفاده قرار می‌گیرند حتی کلودهایی مانند AWS همگی از سیستم‌های scale out استفاده می‌کنند. هنوز استفاده از این سیستم‌ها در بانک‌های ما رایج نشده است. این سیستم‌ها به بهینه‌سازی استفاده از منابع و پرهیز از ایزوله‌سازی و جزیره‌سازی در دیتاسنترهای بانکی کمک می‌کند.

• ‌آقای قائمیان نظر شما در این حوزه چیست؟ آیا فکر می‌کنید واقعا نرم‌افزارها به درستی به نیاز بانک‌ها پاسخ می‌دهند یا نیاز به ایجاد و ترمیم نرم‌افزارها داریم؟ آیا واقعا خرید سخت‌افزار به این علت است که بانک‌ها، نقطه ضعف نرم‌افزار را جبران کنند؟

قائمیان: دو تا سوال مطرح کردید. یکی اینکه آیا نرم‌افزارهای ما متناسب است؟ سوال من این است که متناسب یعنی چه؟ به معنای نرم‌افزارِ یکِ دنیا یا متوسط یا پایین؟ اصلا ما نرم‌افزارِ یکِ دنیا نیستیم و همه‌چیز را باید به هم بزنیم و طور دیگری کار کنیم. این روش کار، مربوط به پنج تا ۱۰ سال قبل دنیاست. ما هنوز در این زمینه کار می‌کنیم و خیلی هم بد نیستیم اما روش قبلی است در حالی که روش‌های جدید در حال مطرح شدن است و چند کشور به آن سمت رفته‌اند و البته همه دنیا به آن سمت نرفته‌اند. توصیه بنده این است که چند بانک ما که شجاعت بیشتری دارند، روش‌های جدید را در کنار روش‌های قدیمی به طور موازی به کار گیرند و افراد را درگیر و نرم‌افزار را از پایه شروع به بازسازی کنند. بانک ملت، چندبار نرم‌افزارهای خود را به طور کامل بازسازی کرد. هرچند بازسازی، کار سختی است و وقتی قرار است از یک نرم‌افزار به نرم‌افزار دوم برویم، دردسر و اختلال دارد اما این امر، جزء وظایف و رشد یک مجموعه است. به همین دلیل است که بانک ملت از یک بانک معمولی که ترکیب ۱۰ ‌ ۱۵ بانک بود، به بانک ملت تبدیل شد که نرم‌افزار یونیفورم یکدست دارد و البته باید باز هم پیش برود. بانک‌های بزرگ که توان و مدیریت خوب دارند، باید خودشان را به بهترین نرم‌افزار روز دنیا نزدیک کنند. نکته بعدی این است که آیا سخت‌افزار ما اضافی است؟ اگر آن را خریداری نکنیم، مملکت آباد می‌شود یا بانک، پول آن را چه می‌کند؟ به نظرم بانک، دو ساختمان یا شعبه دیگر خریداری می‌کند و کار بزرگ‌تری نخواهد کرد! بنده در این زمینه، از نظر آقای چگینی حمایت می‌کنم. قطعا باید به فکر این موضوع باشیم که برخی سرویس‌ها را جدا کنیم و سرویس‌ها نباید به صورت real time باشد. یادم هست در شرکت خدمات، گفته بودیم وقتی کسی قرار است بیش از ۱۰ یا ۳۰ تراکنش، گزارش بگیرد، real time به وی داده نشود، بلکه باید تقاضا می‌کرد تا طی چند ساعت بعد، برای وی ایمیل یا به شکل دیگری، ارسال شود. بنابراین این خدمات، به صورت آفلاین ارایه‌ می‌شد. بسیاری از درخواست‌ها می‌توانند آنلاین ارایه‌ شوند و اتفاقی هم رخ نمی‌دهد. ما خیلی موارد را ثانیه‌ای ارایه‌ می‌کنیم که سیستم را کند می‌کند در حالی که همیشه ثانیه‌ای، لازم نیست. بنابراین اول اینکه نرم‌افزارهای ما مقداری با این دید که باید بهینه‌سازی کنیم، بازبینی شوند و به سمت مدرن شدن و نسل آخر نرم‌افزارهای دنیا بروند. دوم اینکه این امر، نباید مانع تامین سخت‌افزار شود. اجازه بدهیم سخت‌افزار هم خریداری شود. آیا این پِرت سخت‌افزار آن‌قدر سنگین است که ما از آن صحبت می‌کنیم؟ اگر این هزینه، رضایت مشتری را جلب کند، مشکلی نیست. اگر بانک‌ها این مخارج را انجام می‌دهند، مقدار زیادی به خاطر فشار عملیاتی است و مدیر بانک با اینکه چندان متخصص کامپیوتر نیست اما می‌فهمد اگر دو کامپیوتر اضافه نداشته باشد و مورد غیرعادی رخ دهد، مشکل کمبود فضا پیدا می‌کند. بنابراین زیرساخت خریداری می‌کند تا اگر مشکل یا شرایط غیرعادی ایجاد شد، قابل حل باشد. پس هر دو درست است. اول اینکه ما باید به شدت نرم‌افزارها را به‌روز کنیم و دوم اینکه آن‌قدر سختگیری در حرفه IT بانکداری نباید داشته باشیم. بپذیریم کارمندان یا مدیران‌مان اشتباه می‌کنند و ممکن است چیزی را حذف کنند و برای بازسازی، ۲۰ درصد انرژی بیشتر از کامپیوتر نیاز داشته باشند. خیلی اوقات ممکن است اشتباه رخ دهد و باید اجازه اشتباه بدهیم.

• ‌همین الان شاهدیم در یکی دو سال اخیر، یکی از بانک‌های بزرگ کشور، برای کربنکینگی که هنوز ندارد، مناقصه برگزار می‌کند و نسل اولیه کربنکینگ ایرانی را انتخاب می‌کند و هنوز راه به جایی نبرده است. این موضوع، نشان می‌دهد مدیران در حوزه تصمیم‌گیری معلوم نیست چه نکته‌ای مدنظر دارند که چنین اقدامی را انجام می‌دهند. الان بانک‌هایی که با این سرویس کر کار می‌کنند، دچار مساله هستند. چرا این بانک بزرگ باید به دنبال چنین کربنکینگی برود؟ بگذریم… جناب قائمیان! در بخشی از صحبت‌ها عرض کردم بانک‌ها در حوزه خرید سخت‌افزار از زاویه دید نظارتی و قیمتی، درست عمل نمی‌کنند. در حال حاضر تجهیزات خریداری‌شده، انحصارا در اختیار چند شرکت است. شرکت‌ها با هم هماهنگ می‌شوند و قیمت چندبرابری نسبت به قیمت اولیه به بانک‌ها پیشنهاد می‌دهند و بانک‌ها هم که وضع‌شان خوب است یا بعضا ناچار هستند، این خرید را انجام می‌دهند. نظر شما چیست؟ آیا شما این موضوع را در نظام بانکی تایید می‌کنید؟

قائمیان: در بسیاری از قسمت‌های نظام بانکی این ایراد را می‌بینم. باید روی آن نظارت کنیم. علاوه بر آن ما باید به موضوعات دیگر نیز توجه کنیم. در این حالت، اگر مثلا مدیر بداند اتومبیل چیست، ژیان و بنز را نمی‌توانند به جای همدیگر به وی تحویل دهند. برخی مواقع مدیر متوجه نمی‌شود و سرش کلاه می‌رود. قیمت‌های سخت‌افزارها و ماشین‌آلات در دنیا، قابل چک کردن است و با چند کلیک می‌توان آن را چک کرد. بنابراین اگر فردی به کارش تسلط داشته باشد، نیاز به چندین ناظر و… ندارد و خودش، خود را کنترل می‌کند. در موسسات، هرچه به سمت خصوصی برویم، بهتر و درست‌تر است. یک قران هم برای یک موسسه خصوصی، یک قران است. از قبل انقلاب تا امروز، به هر دلیلی، هنوز جرات نکردیم خصوصی‌ها را جدی بگیریم. اگر خصوصی‌ها بزرگ شوند، مراقب اموال خود هستند. زمانی در داده‌پردازی، شاید حدود ۷۰ ماشین داشتیم. داده‌پردازی آن موقع متعلق به برنامه و بودجه بود. بنده خدمت آقای زنجانی رفتم و به ایشان گفتم اجازه می‌دهید این ماشین‌ها را به کارمندان ببخشم و به‌تدریج پول آن را بگیرم. ایشان قبول کرد. این ماشین‌ها را به کارمندان دادیم و اعلام کردیم از این به بعد، هزینه‌های رفت‌وآمد، تعمیرات و… را نمی‌دهیم. هزینه تعمیرات، به یک دهم رسید چون مربوط به خودشان بود. یک مالک، هیات‌مدیره می‌گذارد و اگر ببیند مراقب اموال وی نیستند، تجدیدنظر می‌کند. رفتار انباردار یک شرکت خصوصی با یک شرکت دولتی، متفاوت است.

چگینی: در زمینه خریدهای کلان، به شدت کارهای نظارتی صورت می‌گیرد. در بانک ملت می‌توانم تایید کنم در هر خرید کلان، در تمام مراحل مناقصه و باز کردن پاکت‌ها، کمیسیون معاملات و نهادهای ناظر، حضور فیزیکی داشتند و کل مراحل را کنترل می‌کردند. البته در مورد تخته و میز و بازسازی فلان شعبه، ممکن بود تخلفاتی صورت گیرد اما درباره خریدهای کلانِ بیش از ۱۰ یا ۱۰۰ میلیاردی، حتی اگر بانک خودش بخواهد رأسا عمل کند، امکان‌پذیر نیست و اجازه به بانک داده نمی‌شود. درباره دستگاه مین‌فریم، منبعی به نام price doge وجود دارد که فهرست قیمت‌ها را به ازای هر دستگاه درخصوص ورژن‌ها، سیستم عامل‌ها و دیسک‌های مختلف در هر لحظه اطلاع‌رسانی می‌کند. مثلا معلوم است الان یک ماشین Z10 در این ماه در آمریکا، اروپا و… چقدر است و می‌توان هزینه حمل‌ونقل و سود شرکت را محاسبه کرد و بنابراین نمی‌توان آن را دو برابر فروخت. البته برخی شرکت‌ها با هم تبانی می‌کنند اما یک طرف ماجرا، معمولا داده‌پردازی بود و یک‌سری شرکت‌ها مانند اندیشه‌نگار و غیره. این‌ها تضاد منافع دارند و ممکن است یک جایی یک شرکت، قطعه وارد کند، اما مهندس تعمیرات نداشته باشد و به دیگری واگذار کند تا نصب نماید و حمایت سالانه را برعهده بگیرد. بنابراین اینکه شرکت‌ها تبانی کنند تا قیمت‌‌ها را بالا ببرند، تایید نمی‌کنم. حداقل طی ۱۵ سالی که در بانک ملت حضور داشتم، مشاهده کردم بارها برای باختن مناقصه، پای دستگاه نظارتی به میان می‌آمد و بانک هم در این حوزه، لطمه می‌خورد. نکته‌ای که دوستان در گروه اشاره کردند مبنی بر اینکه بانکی فلان کار را کرد و مدیر تدارکات گفت انجام ندهید، دو برابر جریمه می‌شوید، بنده به آن مدیر تدارکات حق می‌دهم چون برخی مواقع، مناقصه‌ها خراب می‌شود و فرصت‌ها از دست می‌رود و با توجه به نرخ صعودی ارز، یک بانک، جنسی را پنج تا ۱۰ برابر مبلغ اولیه خریده چون مناقصه، باطل شده و برگزاری مناقصه بعدی، دو سه ماه طول کشیده، بوروکراسی خاص خودش را دارد و نرخ ارز افزایش پیدا کرده، بنابراین مجبور شده با چند برابر قیمت، همان چیزی که مناقصه را باطل کرده و برنده مناقصه نتوانسته بود آن را بیاورد، ضمانت‌نامه به اجرا گذاشته شده و بانک هم پول گرفته اما اینکه یک چیز دو میلیاردی را ۱۲ میلیارد خریداری کند، ضمانت ۱۰۰ میلیونی کمکی نمی‌کند. مدیر تدارکات این شرکت‌ها هم می‌ترسند و وقتی می‌خواهند تصمیم‌گیری کنند، نگران هستند از چاله درنیامده، این بار به چاه بیفتند! این مدیران آن‌قدر مارگزیده شده‌اند که از ریسمان سیاه و سفید می‌ترسند. این افراد به شدت در مظان اتهام هستند. ممکن است مواردی که اشاره کردید، در خریدهای کوچک وجود داشته باشد اما در خریدهای بزرگ، محال است.

• ‌آقای چگینی! شما به کانادا رفتید و درخواست کارت بانکی کردید. آیا همان لحظه به شما کارت بانکی در شعبه دادند یا بعدا گرفتید؟

چگینی: در کانادا، کارت اعتباری می‌دهند و وقتی افتتاح حساب می‌کنید، کارت بانکی همان موقع داده می‌شود که همان لحظه فعال می‌شود ولی کارت اعتباری، متناسب با اعتبار فرد است که در بدو ورود، این اعتبار چندان وجود ندارد. مثلا اگر ۱۰ هزار دلار در حساب شما باشد، ۲۰۰۰ دلار را مسدود می‌کنند و ۲۰۰۰ دلار اعتبار می‌دهند و کارت اعتباری، دو هفته بعد به درب منزل آورده می‌شود و سپس به ازای صورت‌حساب اعتبار، ماهانه یک‌بار که پرداخت منظم انجام ‌شود، اعتبار، افزایش پیدا می‌کند. همچنین دستگاهی وجود دارد که اعتبار فرد را محاسبه می‌کند و شماره‌ای از ۱ تا ۹۰۰ دارد و مثلا کسی که امتیاز ۷۰۰ به بالا را دارد، اعتبارش خوب است و هرچه بالاتر برود، بهتر است.

• ‌البته نمی‌خواستم به مدل‌ آن بپردازم. ببینید ما الان در کل شعب کشور، کارت‌پرینتر داریم. آنچه من از دوستان خارج از کشور…

چگینی: ببخشید قضیه کارت‌پرینتر، متفاوت است. آن شماره، پین….

• ‌منظورتان این است که برای شما شخصی‌سازی نمی‌شود و از قبل، آماده و چاپ‌شده است و نام فرد روی آن ثبت نمی‌شود.

چگینی: بله. روی کردیت می‌شود اما روی دبیت، همان کارتی است که قبلا صادر شده است.

• ‌مشکل دقیقا همین‌جاست. ما که در کشور کردیت نداریم، دبیت داریم. دبیت قبلا چاپ‌شده است و شخصی‌سازی نمی‌شود اما نمی‌دانم بانک‌های ما با کدام منطق اقتصادی، کارت‌پرینتر خریداری کردند تا کارت را در لحظه، چاپ و شخصی‌‌سازی کنند و به نام فرد چاپ نمایند و به دست فرد بدهند تا آنلاین استفاده کند. در این زمینه، یک شرکت خاص، کارت‌پرینتری را به نظام بانکی فروخته که درخصوص ریبون چاپ آن کارت‌پرینتر با شرکت فروشنده اصلی که کارت‌پرینتر را داده و ریبون را هم پشتیبانی می‌کند، زدوبند کرده‌اند و گفته شده که یک چیپست روی ریبون و یک چیپست روی کارت‌پرینتر گذاشته شود. اگر همان ریبون را از همان شرکت از آفریقای جنوبی وارد ایران کنیم و روی همین دستگاهی که مربوط به این شرکت خاص است، بگذاریم، کار نمی‌کند! چون چیپست ندارد. با این کار، بیش از یک دهه انحصار برای این شرکت ایجاد شده که الان دچار مساله شده است. البته دوباره تلاش می‌کنند که کارت‌پرینتر جدیدی وارد کشور کنند. چند سال پیش در کشور، کارت‌پرینتر نداشتیم. در دنیا هم مرسوم نیست. البته برای مشتریان VIP شاید این کار را انجام دهند اما برای همه مشتریان این‌طور نیست بلکه در هر شهری، یک نقطه را جزیره می‌کنند و یک‌جا متمرکز می‌شود. قبلا هم در نظام بانکی همین‌طور بود. مثلا در بانک ملت، درخواست کارت می‌دادم، می‌گفتند یک هفته بعد در شعبه تحویل بگیرید یا ارسال می‌کردند. الان اینکه با چه منطق اقتصادی سراغ این کار رفتیم و اینکه واقعا چه سرویسی می‌خواستیم به مشتری بدهیم، روشن نیست؛ آن هم با هزینه‌های سنگین و گزافی که بانک‌‌ها در همین حوزه، پرداخت می‌کنند و همچنان ادامه می‌دهند که نیازمند ورود جدی‌تر دستگاه نظارتی است. وقتی بانک‌ها، خصوصی می‌شوند، تا جای ممکن، کمترین هزینه را انجام می‌دهند و بیشترین بهره‌وری را کسب می‌کنند اما وقتی از بیت‌المال باشد، دیگر مهم نیست. در شرایط فعلی که مردم دچار مسایل اقتصادی هستند و به سختی گذران زندگی می‌کنند، این هزینه‌ها، نامردی است!

چگینی: این‌ها رقابت‌های ناسالم بانک‌هاست. بانک‌ها فکر می‌کنند چون بانکی، سرویسی آورده، نباید از آن عقب بمانند و آن را به همه شعبه‌ها ارایه‌ می‌دهند. متاسفانه این اتفاق در ایران، بارها در سرویس‌های مختلف، رخ داده است.

• ‌رقابت بی‌مفهومی است. برای مشتری، مهم‌تر ارایه‌ سرویس‌هایی است که موردنیازش است. مثلا حوزه تسهیلات خرد. وقتی مشتری وام خرد نیاز دارد، کدام بانک سریع‌تر تسهیلات می‌دهد؟ اگر یک بانک این کار را انجام دهد، دادن کارت بانکی در لحظه، اصلا مهم نیست تا مردم مجبور نشوند با سود ۴۰ تا ۵۰ درصدی از لندتک‌ها، که پرداخت وام آنها سریع‌تر است، وام بگیرند. این‌ها به این دلیل است که نظام بانکی ما بلد نیست یا نمی‌خواهد وارد حوزه وام خرد شود. اگر بانک‌ها در این زمینه، درست عمل کنند، اینکه در کل شعب، کارت بانکی را در لحظه به مشتری بدهند، مهم نیست.

چگینی: تنها این موضوع نیست، بلکه موارد دیگری هم هست مانند تعدد پوزهای فروشگاهی در مراکز خرید. هیچ‌جای دنیا به این تعداد نیست و حداکثر یک یا دو پوز در هر فروشگاه وجود دارد. هر دستگاه پوز، حداقل ۱۰۰ دلار هزینه دارد و منابع خود را داراست اما بانک‌ها یا شرکت‌های پرداخت، با هم رقابت می‌کنند. خود فروشگاه هم دو تراکنش روی یک پوز می‌زند و دو تراکنش روی پوز دیگر تا اگر به خاطر ناپایداری سرویس‌ها و شبکه، یکی قطع شد، پوز دیگر، موجود باشد. این‌ها باعث هدررفت منابع می‌شود و از این موارد، فراوان وجود دارد.

• ‌بله درست است. اتفاقا همین الزامی بودن رسیدهای دستگاه‌های پوز که هزینه‌های سنگین به شرکت‌های پرداخت تحمیل می‌کند، نیز از دیگر موارد است. بعد از دریافت رسید کاغذی، چند پیامک از بانک، برای مشتری مبنی بر برداشت و واریز ارسال می‌شود. وقتی پیامک وجود دارد و همه مردم، موبایل دارند، رسید کاغذی باید حذف شود. چرا منابع کشور را هدر می‌دهیم؟ البته ۹۰ درصد شرکت‌های پرداخت الکترونیک کشور هم متعلق به بانک‌های دولتی یا خصولتی هستند و خصوصی نیستند. آقای عبدالحمید منصوری، اشاره کرده‌اند که آیا می‌توانید گزارش اقتصادی بودن صدور آنی‌کارت و دلایل آن را از بانک پارسیان تهیه کنید؟ باید عرض کنم نه بانک پارسیان و نه هیچ بانک دیگری، اگر گزارشی دال بر اقتصادی نبودن آن داشته باشند، ارایه‌ نخواهند داد. اینکه چرا نمی‌دهند، پاسخ آن مشخص است چون اگر چنین چیزی را اعلام کنند، مدیریت خودشان زیرسوال می‌رود و گفته خواهد شد چرا بر روی کاری که اقتصادی نیست، پافشاری می‌کنید. البته حالا که صحبت از بانک پارسیان شد، این بانک، در حوزه خدمات‌دهی، اولین بانکی بود که روال صف را در شبکه بانکی جمع کرد و با احترام به ارباب رجوع، شماره‌هایی اختصاص داد تا مشتری بنشیند و هنگام نوبت خود، به پشت باجه برود. این خاطره خوب از بانک پارسیان وجود دارد اما با این حال، در حوزه‌های دیگر، بانک‌ها عملکرد متفاوتی دارند. به عنوان خبرنگار، دیتاهای زیادی به ما می‌رسد و اعداد و ارقام درشتی درباره هدررفت منابع به گوش می‌رسد و امیدواریم دستگاه‌های نظارتی، حواس‌شان را در زمینه هزینه‌کرد بانک‌ها، بیشتر جمع کنند. مثلا اینکه برخی دوستان، پول را در داخل کشور سرمایه‌گذاری نمی‌کنند و آن را به خارج از کشور برده‌اند. بگذریم… آقای حق‌طلب! به عنوان سوال پایانی، عناصر اصلی تاثیرگذار در زیرساخت بانک‌ها در حوزه کسب‌وکاری از دیدگاه شما چیست؟ زیرساخت در چه مواردی می‌تواند در کسب‌وکار بانک دیجیتال کمک کند؟

حق‌طلب: بانک‌ها در زیرساخت خود باید یک‌سری المان‌ها را رعایت کنند تا در کسب‌وکار دیجیتال به آنها کمک کند. بنده ستون‌ها و معماری اصلی را عرض می‌کنم. یک نکته به مدرنیزه‌سازی اپلیکیشن‌ها برمی‌گردد. ما باید از نسل جدید اپلیکیشن‌ها استفاده کنیم تا بتوانیم چابکی جدید برای محصولات بانکی ایجاد نماییم. این موضوع، کمک می‌کند اپلیکیشن‌کارها، پشت‌سر زیرساختی‌ها گرفتار نشوند یا سرعت‌شان، کُند نشود. این امر، زیرساخت و اپلیکیشن را به هم پیوند می‌دهد. در اینجا موضوع، سرویس‌های جدید روی کلود مطرح است. ما تا کنون، virtual machine یا VPS روی کلودها تدارک می‌دیدیم اما الان باید به سمت containerها و مفاهیم جدیدی که می‌توانند روی اپلیکیشن‌ها راه‌اندازی شوند، برویم. توجه به مدرنیزه کردن اپلیکیشن باعث می‌شود تمام تمرکز اپلیکیشن‌کارها به سمت Business logic برود؛ یعنی تمام سعی خود را می‌کند تا ایده یا Business logic مدنظر بانک را اجرا کند و افراد فعال در حوزه زیرساخت، تلاش می‌کنند امنیت بین اپلیکیشن، APIها و موضوعات این‌چنینی را پشتیبانی کنند. امروز اگر قرار باشد دو اپلیکیشن با همدیگر صحبت یا ارتباط برقرار کنند، اپلیکیشن‌کارها ضمن اینکه کارکرد اصلی بیزینسی ایجاد می‌کنند و کد می‌نویسند، باید ارتباطات و امنیت را درنظر بگیرند. در زیرساخت‌های مدرن، اپلیکیشن‌ها صرفا به سراغ پیاده‌سازی Business logic می‌روند و مباحث دیگر، در قسمت زیرساخت انجام می‌شود؛ به عبارت دیگر، در زیرساخت‌های مدرن، وظیفه زیرساختی‌ها سنگین‌تر می‌شود و کمک می‌کنند اپلیکیشن‌ها بیشتر به سمت بیزینس‌لاین و Business logic بانک بروند. نکته دیگر بحث توسعه‌پذیری و scale up و scale out است که قبلا عرض کردم. اگر این موضوع را به عنوان نقشه راه در زیرساخت‌های مدرن درنظر بگیریم، خودبه‌خود، نوع خریدها و اینکه چه چیزی بخریم، تعیین تکلیف می‌شود. این‌ها به عنوان مسیرهای اصلی و خطوط راهنما مدنظر مدیران IT است. نکته دیگر در مدرن‌سازی، بحث خودکارسازی است. نکاتی که آقای چگینی درباره یونی‌تست و تست یکپارچه‌سازی اشاره کردند، درست است؛ یعنی زمانی که قرار است محصولی به مشتری یا مصرف‌کننده نهایی تحویل داده شود، هم می‌توان به صورت دستی آن را انجام داد و هم می‌توان از Pipeline اتوماتیک برای راه‌اندازی آن استفاده کرد. خودکارسازی در ابعاد مختلف تدارک سرویس‌های بانکی می‌تواند مدنظر قرار گیرد. این امر، باعث می‌شود سرعت و چابکی، چندین برابر، و مطابق با نیازهایی شود که کسب‌وکار ما داراست. به طور خلاصه، در این زمینه با سه مفهوم مواجه هستیم: اول مدرنیزه‌سازی اپلیکیشن، دوم معماری scale out به جای scale up و سوم خودکارسازی. این‌ها موضوعاتی هستند که کمک می‌کنند زیرساخت‌های مدرن پیاده شوند. در مدرنیزه‌سازی اپلیکیشن، باید به طور اتوماتیک، آنها را به صورت Cloud native بر روی زیرساخت‌های کلود، پیاده‌سازی کنیم. این‌ها ستون‌های اصلی هستند که باید در بانکداری دیجیتال مدنظر قرار گیرند.

• ‌اگر نکته پایانی مدنظر دارید، بفرمایید.

حق‌طلب: با وجود مباحث مطرح‌شده، باید از مدیران بانکی تشکر کنم. همچنان صنعت بانکی در ایران، بسیار فعال است و IT در بانک‌های ما بسیار جلوتر از صنایع دیگر است. زحمات زیادی در این حوزه، کشیده شده و تصمیمات خوبی، اتخاذ شده است. امیدواریم این موفقیت‌ها ادامه پیدا کند. بنده خودم را جزئی از این صنعت می‌دانم و روی آن تعصب دارم. امیدوارم با تداوم موفقیت‌های آن، شاهد شکوفایی و بالندگی صنعت بانکی باشیم.

قائمیان: ما نباید حساسیت‌های مطرح‌شده را نادیده بگیریم. این حساسیت‌ها به خاطر دل‌نگرانی و علاقه به کشور است. بنابراین باید به آنها احترام بگذاریم. کسانی که می‌گویند مقداری دست، باز باشد به دلیل اجرایی و عملیاتی بودن است. شبکه بانکی در نظام ما، جزء شبکه‌های بسیار پیشرو است و هروقت گرفتاری خاصی پیش می‌آید، سوار شبکه بانکی می‌شوند مانند یارانه و ۸۰ میلیون تراکنش. این‌ها بدین معناست که یک لود مربوط به شبکه رفاهی به شبکه بانکی آمده است. چون طی این سال‌ها این اقدامات به خوبی انجام شده و روی IT‌ام هم سرویس داده شده، همه فکر می‌کنند وظیفه شبکه بانکی، این‌گونه اقدامات است، در حالی که شبکه رفاهی، کار خودش را به دوش شبکه بانکی گذاشته است! البته در مجموع اگر هر گوشه مملکت به سایرین کمک کند، خوب است اما همه باید هم‌طراز با همدیگر رشد کنند، دقت، به شدت، لازم است، باید همدیگر را راهنمایی کنیم و ایرادات یکدیگر را مطرح نماییم و از دست یکدیگر ناراحت نشویم. ان‌شاءالله کشور روز‌به‌روز در این زمینه، موفق‌تر باشد. جایگاه ما در بانکداری، خوب است و امیدوارم بهتر از این شود.

چگینی: خواهش و توصیه من این است که همکاران IT ما قدر به‌کارگیری این منابع را بدانند و تنگ‌نظری یا سختگیری کم و زیادی که ممکن است وجود داشته باشد، نداشته باشیم. برای حفظ این منابع، کمک کنیم. افرادی که از بخش IT ایران به اینجا (کانادا) آمده‌اند، بسیار موفق بوده‌اند و بسیار سریع، جایگاه قابل قبول و بزرگی در مجموعه کاری خود پیدا کرده‌اند. همکارانی که در ایران حضور دارند، روی لبه تکنولوژی حرکت می‌کنند، به‌روز هستند و حیف است با این همه عطش کاری، نتوانیم از آنها به خوبی استفاده کنیم چراکه در نقاط دیگر جهان، مانند آهن‌ربا این نیروها را جذب می‌کنند و افراد بسیار کارآمدی هستند. بسیاری از رشته‌های فنی و پزشکی، در کانادا اصلا میدان کار ندارند و فکر می‌کنند عقب‌تر هستند. حتی پزشک متخصص در ایران، در اینجا باید سال‌ها، درس بخواند اما IT‌من‌ها بلافاصله مشغول به کار می‌شوند. باید قدر این سرمایه‌ها را بدانیم و از آنها استفاده و جذابیت‌هایی ایجاد کنیم که این نیروها در داخل کشور بمانند. باید با هر روشی که می‌توانیم این سرمایه‌ها را حفظ کنیم.

• ‌بنده هم در جمع‌بندی، خطاب به مدیران بانکی باید عرض کنم این پول‌هایی که هزینه می‌شود، پول جیب خودمان نیست، بلکه پول آیندگان و مردم کشور است که در دست شما امانت است. لطفا در خریدها، توجه و نظارت بیشتری داشته باشید. بنده به خاطر همین موضوع، قصد داشتم یکی دو شرکت فروش سخت‌افزاری را به میزگرد بیاورم و آنها را به چالش بکشم که چرا این اتفاقات رخ می‌دهد. که در این بین برای هماهنگی با یکی از این شرکت ها که در میانه صحبت مدیرعامل آن مدعی شد معاون بازرگانی شرکت هم نظراتی در این رابطه دارد در این تماس تلفنی به ما پیوست که بعدا مشخص شد آن فردی که به نام مدیر بازرگانی شرکت با بنده صحبت کرد، در واقع، مالک اصلی همان شرکت بوده است! متاسفانه این عزیزان، آن‌قدر صداقت ندارند که با هویت اصلی خودشان صحبت کنند. وقتی اسم کسی را در برنامه می‌آوریم، سریعا برچسب می‌زنند، از رقیب‌شان پول گرفته‌ایم تا ما را زیرسوال ببرند. البته در این برنامه، اسم این دوستان را نبردم اما امیدوارم به عاقبت کارهایی که انجام می‌دهند، بیشتر فکر کنند. امیدوارم به خاطر آیندگان، منطقی‌تر رفتار کنیم و با عقلانیت بیشتر مدیریت‌ کنیم، اگر سود برای کسب‌وکار قائل می‌شویم، آستانه سود منطقی را درنظر بگیریم که هم خدا را خوش آید و هم بنده خدا را. همیشه به فکر خودمان نباشیم. امیدوارم دستگاه‌های نظارتی، ذره‌بین‌شان را به میکروسکوپ تبدیل کنند؛ هرچند بدون ذره‌بین هم این موضوعات، قابل پیگیری است.