معماری بانکی امروز، مبتنی بر منطق اکوسیستمی و تحول دیجیتال، از «بیرون به درون» است

خلاصه مدیرتی: هدایت صنعت بانکداری برای رسیدن به توافق مشترک بر روش دستیابی به یک معماری انعطاف‌پذیر، باید جزء اولویت‌های اصلی بانک‌ها و شرکت‌های فناوری اطلاعات بانکی قرار گیرد. این معماری باید با هدف پاسخگویی به نیازهای کسب‌وکاری بانکی در افزایش چابکی، کاهش هزینه، بهبود بهره‌وری و ارتقای سطح تعامل، همسو شده و حرکت بانک را در این مسیر تسهیل نماید.

رویکردهای مبتنی بر معماری در بالا بردن بهره‌وری سازمان‌ها، ایجاد رویکردی جامع و یکپارچه و ترسیم اقدامات اجرایی برای گذار از وضع موجود به مطلوب، با محوریت فناوری اطلاعات، نقشی مهم و حائز اهمیت دارد که در قالب طرحی مشخص، اجرا شده و سپس به صورت مداوم، توسعه یافته و به‌روزسانی می‌شود.

بانک مرکزی در بخشنامه ۶ مهر ۱۴۰۰، خطاب به بانک‌ها و موسسات اعتباری، حداقل الزامات ناظر بر ریسک فناوری اطلاعات موسسات اعتباری را به این موسسات ابلاغ کرد. مطابق ماده ۲ این سند، موسسه اعتباری موظف است معماری فناوری اطلاعات خود را برمبنای توگف (TOGAF)، بایان  (BIAN)و چارچوب ملی معماری سازمانی ایران یا ترکیبی از آنها و در حوزه سرویس با رویکرد معماری سرویس‌گرا، طراحی و تدوین کند.

همچنین طبق ماده ۳، بانک‌ها و موسسات اعتباری موظف شدند طرح جامع فناوری اطلاعات خود را تصویب و در فواصل زمانی مناسب به‌روزرسانی کنند. ابلاغ این ضوابط که نخستین الزام رسمی به ایجاد و تقویت قابلیت مدیریت معماری سازمانی در بانک‌ها و موسسات اعتباری است، گام مهمی برای ارتقای بلوغ مدیریت در این بخش مهم از اکوسیستم اقتصاد کشور محسوب می‌شود.

از این‌‌رو، در نهمین برنامه اقتصاد مدرن (یکصد و هجدهمین میزگرد بانکداری و اقتصاد دیجیتال) که ۱۵ مهرماه ۱۴۰۱ برگزار شد، موضوع «معماری در دیجیتال‌بانک‌ها و نئوبانک‌ها» با حضور محسن زادمهر، مدیرعامل بانکینو و پریماه محمدپور، مشاور ارشد معماری و چارچوب‌های بانکی، موردبحث و تبادل‌نظر قرار گرفت. آنچه پیش‌روی شماست، خلاصه این گفت‌وگوست.

• سمت‌وسوی بانک‌ها در عصر تحول دیجیتال

محمدپور: همان‌طور که در عصر تحول دیجیتال، همه‌چیز در حال تغییر است و ما در دنیایی پر از بی‌ثباتی، عدم قطعیت، ابهام و پیچیدگی قرار داریم، این مسئله به اکوسیستم بانک‌ها و اقتصاد هم تسری پیدا کرده است. تاثیرپذیری برخی صنایع از تحول، بیشتر و محسوس‌تر است و به‌نظر می‌رسد گروه صنایع BFSI و TMT یعنی گروه صنعت بانکداری، خدمات مالی و بیمه‌ای و همچنین گروه تکنولوژی، مدیا و تلکام، بیشتر تحت‌تاثیر تحول دیجیتال قرار می‌گیرند.

تحول دیجیتال منجر به بروز شکاف دیجیتال بین بانک‌ها و مشتریان شده است. مشتریان عصر تحول دیجیتال که عادت کرده‌اند تمام سرویس‌ها و خدمات‌شان را روی بستر اپلیکیشن‌های موبایلی دریافت کنند، نمی‌توانند توقع داشته باشند برای دریافت یک‌سری خدمات، به شعبه مراجعه کنند و در صف انتظار بکشند. توقعات این مشتریان فراتر از قبل بوده و اگر بانک‌ها این فرصت را درنیابند، سهم بازار خود را به مرور از دست داده و آن را به شرکت‌های فین‌تکی، استارتاپی و حتی شرکت‌های حوزه تکنولوژی که در این بخش‌ها فعالیت می‌کنند، واگذار خواهند کرد.

• رابطه بانکداری دیجیتال و شرکت‌های فناوری

محمدپور: وقتی بانک‌ها قرار است در مسیر تحول دیجیتال حرکت کنند، باید شانه به شانه شرکت‌های تکنولوژی و های‌تک پیش بروند. مانند ING Bank یا بانک DBS سنگاپور که از بهترین نمونه‌های بانک‌های دیجیتال هستند. اینها از شرکت‌های حوزه تکنولوژی (GANALF) یعنی گوگل، آمازون، نتفلیکس و… الگو گرفته‌اند. در حال حاضر صحبت این است که بانکداری، قطعاً ادامه خواهد داشت اما اینکه بانک وجود داشته باشد یا نه، جای بحث دارد. برخی معتقدند در آلمان یا ژاپن که اقتصاد بانک‌محور دارند و نیز ایران، اینکه توقع داشته باشیم بانک‌ها حذف شوند، منطقی نیست. بسیاری هم معتقدند بانک‌ها وجود خواهند داشت اما اینکه چطور قرار است با این چالش برخورد کنند، مسئله مهمی است. تصور بر این است که نمود بانکداری در عصر دیجیتال، مانند شرکت‌های حوزه تکنولوژی باشد، با این تفاوت که آن شرکت‌ها فقط لایسنس بانکی ندارند ولی بانک‌ها این مجوز را دارند. این نقطه تمایز هم ممکن است به مرور حذف شود؛ مانند حوزه‌ رمزارزها و… که نفوذ حاکمیت در آن کمتر است و شرکت‌های تکنولوژی جولان بیشتری می‌دهند. رویکرد منطقی این است که بانک‌ها با آغوش باز به استقبال این تحول بروند. در این رابطه، تمرکز روی خلق و هم‌خلقی ارزش در محیط‌های اکوسیستمی در تحول و بانکداری دیجیتال و همچنین حرکت به‌سمت جریان‌های درآمدی جدید که حاصل هم‌خلقی ارزش در محیط‌های اکوسیستمی هستند، بسیار حائز اهمیت است.

عمده جریان‌های درآمدی در بانک‌های کشور ما همچنان مبتنی بر درآمدهای مشاع است که البته بخشی از آن به دلیل نبود ساز و کارها و ضوابط مناسب در کسب درآمدهای غیرمشاع و کارمزدی و بخشی هم به‌دلیل غفلت از تکنولوژی، نوآوری و تفکر اکوسیستمی است. در تحول دیجیتال، توقع این است که مدل‌ها و جریان‌های درآمدی تغییری محسوس پیدا کنند و بسیاری از جریان‌های درآمدی مبتنی بر درآمدهای غیرمشاع و حاصل همکاری در اکوسیستم‌ها با سایر همکاران و شرکای استراتژیک، هم‌خلقی ارزش و رقابت همکارانه باشد. و مدل‌های کسب‌وکاری باید به گونه‌ای طراحی شوند که از این موارد پشتیبانی کنند.

• چالش‌های چهارگانه بانک‌ها در عصر تحول دیجیتال

محمدپور: تاثیر تغییرات فین‌تک‌ها فقط در مدل‌های کسب‌وکار نیست، بلکه این تغییرات به مدل‌های عملیاتی بانک‌ها هم تسری پیدا کرده است. بانک‌ها در تلاش هستند تا با بهره‌‌گیری از تکنولوژی‌های مدرن و به‌روز، مدل‌های عملیاتی خود را به سمتی هدایت کنند که با استفاده از توان داده، هوش مصنوعی و الگوریتم‌هایی که می‌تواند آن‌ها را پشتیبانی کند، سرویس‌ها و خدمات بهتر و ارزشمندتری به مشتریان ارائه کنند. در این مسیر، بانک‌ها به منابع و داده‌هایی دسترسی دارند که ممکن است شرکت‌های فین‌تک یا استارتاپ‌ها این امکان را نداشته باشند؛ لذا باید به‌عنوان مزیت استراتژیک، روی بهره‌برداری مناسب از آنها، تمرکز ویژه‌ای شود.

این چالش‌ها یا فرصت‌ها را می‌توان در چهار گروه اصلی رده‌بندی کرد: چالش اول، تکنولوژی است که بسیاری از آنها به مفاهیم معماری برمی‌گردد. چالش دوم، بهبود تجربه مشتری و حرکت به‌سمت مشتری‌محوری و خدمات خلاقانه‌تر به وی است که می‌تواند ارزش بیشتری خلق نماید. چالش سوم، فرهنگ و ساختار سازمانی است. در این حوزه تفاوت‌های بسیاری بین بانک‌های سنتی با بانک‌های مدرن یا فین‌تک‌ها را می‌توان برشمرد. چالش چهارم، تمایز در نحوه ارائه محصولات و خدمات است.

زادمهر: ظهور هر تکنولوژی، ضمن ایجاد فرصت‌، معایبی هم دارد. وظیفه کسانی که استراتژی‌های استفاده از این تکنولوژی‌ها را تبیین می‌کنند، این است که به این مخاطرات هم دقت کنند. مهم این است که چطور از تکنولوژی استفاده کنیم. هنگام استفاده از تکنولوژی باید به این فکر کنیم که آیا دانش آن وجود دارد یا خیر؟ چطور آن را بیاوریم؟ چطور استفاده کنیم؟ چطور نگهداری کنیم؟ همچنین افرادی با مخاطرات آن مقابله کنند. در نهایت تکنولوژی قطعا پیروز و فراگیر می‌شود و به کمک خود تکنولوژی می‌توان بر مشکلات غلبه کرد.

بنده خیلی درگیر تعاریف نئوبانک یا بانک دیجیتال نیستم. همه کسب‌وکارها و صنایع با ظهور تکنولوژی‌های جدید، نیازمند بازطراحی هستند و دچار دگردیسی می‌شوند. اتفاقی که در حوزه تحول دیجیتال می‌افتد، از این جنس است؛ یعنی به واسطه ظهور تکنولوژی‌های جدید اعم از اینترنت، وب ۲، بلاک‌چین، دیفای و وب ۳، نیازمند بازطراحی هستیم. صنعت بانکداری ما هم بسیار قدیمی است و ساختار، بیزینس‌مدل و فرایندهای آن سال‌هاست تغییر نکرده است. البته ممکن است مدل‌های جدید مانندBuy Now Pay Later (BNPL)  همه‌چیز را عوض کند. دیگر تسهیلات مانند گذشته نیست.

الان یک‌سری بانک‌ها شروع به بهبود و بازطراحی فرایندهای قدیمی‌شان در لایه کسب‌وکار و تکنولوژی کردند. وقتی بانک DBS سنگاپور یا بانک ING حرکتی را شروع کرده و از تکنولوژی‌های جدید استفاده می‌کنند و فرایندها را بهبود می‌دهند، بانکداری دیجیتال نامیده می‌شود. آنجایی که رگولاتور به این نتیجه رسیده که یک‌سری NTT جدید از صفر مبتنی بر دیجیتال بالا بیایند، اینها دیگر درگیر ‌لگاسی سیستم‌ها و سیستم‌های قدیمی نیستند. بانک‌های دیجیتالی، سیستم‌ها را مبتنی بر معماری‌های جدید، میکروسرویس، متدلوژی‌های چابک و… توسعه دادند. پس یک‌سری بانک‌های قدیمی این کار را کردند و یک‌سری دیجیتال‌ بانک‌ها. جمله منتسب به بیل گیتس این است: «ما دیگر بانک‌ها را لازم نداریم، بلکه بانکداری لازم داریم.» منظور این نیست که همه بانک‌ها قرار است نابود و ورشکست شوند بلکه منظور این است که خدمات بانکداری در دل کسب‌وکارهای دیگر یکپارچه می‌شود.

• از بتابانک‌ها تا نئوبانک‌ها

زادمهر: وقتی مفهوم کسب‌وکارهای دیجیتال و تحول دیجیتال مطرح می‌شود، رکن اساسی آن مشتری‌محوری است. این قضیه که سهامدار آن کیستند و چگونه پیش می‌رود، مسئله بعدی است. یک نکته این است که ساختار آن مهم نیست و مهم این است که آیا به مشتری، به درستی سرویس می‌دهد یا خیر. اگر به سمت ساختار بیاییم، اینکه بانک‌ها خودشان یک NTT ایجاد می‌کنند، تحول دیجیتال در بانک‌های بزرگ، کار بسیار پرهزینه و پردردسری است و نیاز به تغییر در تمام فرایندها و فرهنگ سازمان دارد. بنابراین یک بتابانک و واحد کسب‌وکاری استراتژیک در درون خودشان به صورت خودمختارتر ایجاد می‌کنند و اجازه می‌دهند ریسک‌پذیری بیشتری داشته باشد و تکنولوژی را بهتر در آغوش بکشد. یک مدل رایج در دنیا این است و بسیاری از بانک‌های بزرگ مانند HSBC هم از این روش استفاده  می‌کنند. نمی‌توان گفت این رویکرد خوب یا بد است. بستگی به این موضوع دارد که ساختار بانکی و ریسک‌پذیری به چه صورت است و چطور قرار است به این سمت برود.

بتابانک‌ها، موجودیت‌هایی هستند که با مالکیت خودِ بانک‌های مادر شکل می‌گیرند و کار می‌کنند. با این ادبیات بلوبانک و بانکینو، بتابانک هستند. ویژگی اصلی نئوبانک این است که نئوبانک، یک استارتاپ و فین‌تک است که از یک دورازه بانک به عنوان سرویس استفاده می‌کند. درباره مدلی که رایج شده و بانک‌ها با شرکت‌های دیگر، شرکت مشترک ایجاد می‌کنند، بنده با این ادبیات، به آن نئوبانک نمی‌گویم. در اروپا، بانک اصلا دخالتی ندارد و یک کسب‌وکار جدید است.  در مجموع تاکید بنده، این است که یک کسب‌وکار، اعم از بتابانک، نئوبانک یا دیجیتال‌بانک یا هرچه باشد، باید رویکرد مشتری‌محوری داشته باشد و مدل‌های کسب‌وکاری و فرایندها را بازطراحی کند. بانک‌های فعلی هم ممکن است با چنین رویکردی وارد شوند و بسیار موفق باشند. تجربه موجود، خوب بوده اما قطعا می‌تواند بهتر باشد. البته ممکن است حتی بانک‌ها بتوانند این تغییرات را ایجاد کنند و سرویس جذاب‌تری از نئوبانک به مشتری ارائه دهند.

• مدل پایه نئوبانک‌ها: از فین‌تک تا تک‌فین

محمدپور: درباره مدل، باید عرض کنم اینکه بانک‌ها از پایه، یک بانک کوچک دیجیتالی ایجاد کنند، ممکن است یک استراتژی باشد و بستگی به مدل بانک‌ها  و استراتژی آن‌ها در مسیر تحول دارد. بعضی بانک‌ها، چابک نیستند و نمی‌توانیم توقع داشته باشیم به سرعت این مسیر را طی کنند. در این حالت، تلاش می‌شود تا موجودیت جدیدی با فرهنگ و ساختار کاملاً دیجیتال در کنار بانک تولد و توسعه یابد و بانک بزرگ، به مرور در دل آن ادغام شود. فارغ از اینکه استراتژی ما به سمت تحول دیجیتال چطور تعریف و اجرا شده باشد، تمایزهایی در ماهیت این موجودیت‌های دیجیتال می‌تواند وجود داشته باشد.

گاهی اوقات پایه نئوبانک‌ها، شرکت‌هایی با بک گراند خدمات مالی و بانکی است که با استفاده از توان فناوری به دنبال ارائه خدمات مطلوب‌تر و خلق تجربه بهتر برای مشتری هستند و قسمت فین‌تک و فناوری مالی آنها، به حوزه تکنولوژی می‌چربد. در کنار آنها گروه دیگری از نئوبانک‌ها هستند که از حوزه تکنولوژی، وارد صنعت خدمات مالی شده‌اند و به اندازه گروه اول با دانش بانکی آشنا نیستند. آنها تلاش می‌کنند با به‌کار گیری تکنولوژی‌های مدرن، تحول و تمایز در ارائه خدمات ایجاد کنند. نوع نگاه این دو گروه، متفاوت است. شرکت‌هایی که از سمت تکنولوژی وارد این عرصه می‌شوند، در گروه شرکت‌های تک‌فین قرار می‌گیرند. تک‌فین‌ها از دل تکنولوژی بیرون می‌آیند و فین‌تک‌ها از دل خدمات مالی.

• هر دو روز، تولد یک نئوبانک در دنیا

محمدپور: بسیاری معتقدند اقیانوس آبی در حوزه نئوبانک‌ها، همیشه آبی نخواهد ماند. آمارها نشان می‌دهد در حال حاضر، به‌طور متوسط، هر دو روز یک نئوبانک در دنیا متولد می‌شود. فارغ از ابعاد نئوبانک‌‌ها و اینکه بسیاری از آنها هم ممکن است نتوانند مشتری جذب کنند و به مرور کنار ‌روند، شاهد رشد نئوبانک‌ها در دنیا هستیم. شرکت‌های فین‌تکی و نئوبانک‌ها، عمدتاً روی بهبود تجربه مشتری کار می‌کنند اما اگر قرار باشد بانکی، بانک دیجیتال باشد، باید روی بهبود تجربه‌های عملیاتی داخل بانک خودش نیز تمرکز کافی داشته باشد.

همچنین فاصله نئوبانک و بانک به مرور در حال از بین رفتن است، خصوصاً در بانک‌هایی که تلاش می‌کنند در حوزه تکنولوژی سرآمد باشند. بانک‌های کلاسیک در مسیر تحول، دیجیتالی شدن، فعالیت در فضای دیجیتال و کاهش شعب فیزیکی هستند و از طرفی، بعضی نئوبانک‌ها که دفاتر یا شعبی ندارند، در حال توسعه کیوسک‌ها، دستگاه‌های خودپرداز یا دفاتر نمایندگی کوچک با شراکت سازمان‌های همکار و شرکای استراتژیک خود هستند. در حال حاضر بسیاری از سرویس‌های نئوبانک‌ها، چیزی فراتر از آنچه روی اپلیکیشن موبایل بانک ارائه می‌شود نیست. برخی بانک‌ها، نئوبانک نیستند اما اپلیکیشن‌های موبایلی خوب و قوی دارند و خدمات متنوع به طیف گسترده‌ای از مشتریان ارائه می‌دهند.

• تمایز در نئوبانک‌ها

محمدپور: دو نکته برای ایجاد تمایز در نئوبانک‌ها، حائز اهمیت است: نکته اول تمایز در ارائه محصولات خاص است؛ محصولاتی که فقط جنبه بانکی نداشته باشد و با شناسایی شکاف‌های موجود در خدمات مالی، راهکارهایی برای تکمیل زنجیره و پرکردن این شکاف‌ها ارائه دهند. نکته دوم شناسایی بخش‌بندی‌های درست مشتریان است. در حال حاضر تمرکز نئوبانک‌ها یا فین‌‌تک‌ها، عمدتاً روی همان بخش‌بندی‌هایی است که بانک‌ها روی آن تمرکز دارند؛ تعداد نئوبانک‌هایی که با هدف‌گذاری روی گروه‌های خاصی از مشتریان، بتوانند محصولات و خدمات ارزش‌آفرین برای آن گروه‌ها خلق کنند بسیار کم است. در مجموع، ارائه محصولات نوآورانه، خاص و متمایز با بهره‌گیری از توان داده و فناوری و تمرکز روی بخش‌بندی‌های خاصی از مشتریان هدف که به آنها پرداخته نشده، دو نقطه تمرکز استراتژیک برای نئوبانک‌هاست.

• توصیه به نئوبانک‌ها و دیجیتال‌بانک‌ها

زادمهر: برخی اوقات باید در کسب‌وکارهای جدید هزینه کنیم تا فرهنگ را تغییر دهیم. اینکه یک کسب‌وکار خاص چه‌چیزی مدنظر داشته، نمی‌دانم اما اینکه ما بخواهیم برای افتتاح حساب به مشتری، پول بدهیم، این روش، مدنظر ما نیست. منطق بازگشت سرمایه، ساده است. با این حال، استارتاپ‌ها، این‌طور کار نمی‌کنند. بسیاری از آنها به دنبال هزینه کردن و یوزر گرفتن هستند و با هیچ منطقی، نمی‌توان آنها را توجیه کرد که به‌صرفه است یا خیر!

نصیحت من به نئوبانک‌ها و دیجیتال‌بانک‌ها این است که ما یک تفاوت بزرگ با کسب‌وکارهای دیگر داریم. کسب‌‌وکارهای آی‌تی بسیاری در این سال‌ها به بازار ورود کردند، از این پول‌ها خرج کردند، موفق نشدند و رفتند اما حوزه بانکداری، جای این کارها نیست؛ وقتی با پول مردم سروکار داریم، قوانین در همه‌جای دنیا بسیار سختگیرانه است. دیجیتال‌بانک یا نئوبانک، نمی‌تواند روزی اعلام کند، از فردا سرویس نمی‌دهیم! بزرگ‌ترین دغدغه بانکینو، بیش از جذب مشتری جدید، پایداری بیزینس‌مدل بوده است.

• مکاتب معماری و نگاه بیرون به درون

محمدپور: واژه معماری ابتدا از حوزه ساختمان وارد آی‌تی و سایر صنایع شد و اولین بار در دهه ۹۰ در آمریکا مطرح گردید؛ یعنی زمانی که قانون کلینگر کوهن در کنگره آمریکا تصویب شد و براساس آن دستگاه‌های دولتی ایالتی و فدرال موظف شدند تا معماری فناوری اطلاعات خود را تدوین نمایند. هدف آن، جلوگیری از هدررفت و اتلاف منابع، پرهیز از دوباره کاری‌ها و بهبود تعاملات و تبادل داده‌ها بین دستگاه‌ها بود.

ذیل معماری، مفاهیم مختلفی مانند مکتب معماری داریم. مکتب اول، معماری فناوری اطلاعات است. مکتب دوم یکپارچه‌سازی سازمانی است که متمرکز بر هم‌راستاسازی استراتژی و اجرا، بهبود روش‌ها و به حداقل رساندن درگیری‌ها در سطح سازمان است. مکتب سوم انطباق اکوسیستمی است و در عصر تحول دیجیتال، بیشتر مطرح است. اگر در رویکردهای معماری قبلی، نگاه ما بیشتر از درون به بیرون بود، در مکاتب جدید مبتنی بر منطق اکوسیستمی و تحول دیجیتال، این نگاه از بیرون به درون است.

• اهداف سه‌گانه و لایه‌های چهارگانه معماری

محمدپور: معماری سه هدف اصلی دارد: اولین هدف، هم‌راستاسازی است مانند هم‌راستا‌سازی فناوری اطلاعات با کسب‌وکار، هم‌راستاسازی فناوری با استراتژی، هم‌راستاسازی استراتژی با پلن‌ها و طرح‌ها. تا زمانی که رویکرد و تفکر معمارانه در سازمان وجود نداشته باشد، تعداد بانک‌هایی که محصولات و خدماتی ارائه می‌کنند که با استراتژی بانک‌ هیچ‌گونه انطباقی ندارند، کم نیستند.

دومین هدف، یکپارچه‌سازی است که در تحول دیجیتال هم بسیار برجسته می‌شود. اگر قبل از مباحث تحول دیجیتال ابتدا و انتهای زنجیره ارزش ما عمدتاً در بانک بود، اکنون تنها بخشی از این زنجیره در بانک و بقیه بخش‌ها در صنایع مختلف است.. قبل از یکپارچه‌سازی، ایجاد تعامل‌پذیری و قبل از تعامل‌پذیری، وجود زبان مشترک لازم است. در معماری چهار لایه اصلی داریم که عبارتند از: لایه کسب‌وکار، لایه اپلیکیشن، لایه داده و اطلاعات و لایه تکنولوژی. در هر لایه یک زبان رایج داریم و بسته به اینکه در چه اکوسیستمی فعالیت می‌کنیم، زبان مشترک از لایه کسب‌وکار شروع شده و به بقیه لایه‌ها تسری می‌یابد.

سومین هدف معماری، استانداردسازی است. استانداردسازی بر مبنای به‌روش‌ها و چارچوب‌هایی است که در دنیا مطرح است. وقتی در اکوسیستم بین‌المللی فعالیت می‌کنیم که فرایندها، داده‌ها و اجزای آن از قبل شناخته شده‌اند مانند بانکداری، بورس، بیمه و حوزه تلکام، می‌توانیم توقع داشته باشیم این استانداردسازی بر مبنای چارچوب‌ها و به‌روش‌های پذیرفته‌شده در صنعت اتفاق بیفتد.

• لزوم ایجاد شبکه معماری صنعت بانکداری

محمدپور: بانک مرکزی، مهرماه پارسال، دستورالعمل حداقل الزامات ناظر بر ریسک فناوری اطلاعات را مصوب و منتشر کرد. در بندهایی از آن به لزوم طراحی و به‌روز رسانی معماری فناوری اطلاعات در موسسات اعتباری برمبنای چارچوب‌ها و به‌روش‌های مرجع تاکید شده بود. هرچقدر اکوسیستم مالی و بانکی، چه از طریق رگولاتور و چه به لحاظ وجود نیاز در خود بانک‌ها به سمت معماری هدایت شوند، طبیعتاً می‌توانیم توقع رشد و بلوغ بیشتری در آنها داشته باشیم.

اینکه مدل بانکداری ما با دنیا متفاوت است، تا حدودی درست است و این تفاوت در مدل بانکداری وجود دارد. مدل بانکداری ما، نه بانکداری اسلامی هست و نه نوع خاص دیگر! هرچند در برخی حوزه‌ها مجبور بودیم استاندارد باشیم و شدیم اما در بسیاری موارد، آن را نپذیرفتیم و بنا بر اقتضائات، مدلی ایجاد کردیم. این اتفاق، تا همیشه نمی‌تواند ادامه داشته باشد. بسیاری اوقات، تحولاتی اتفاق می‌افتد که مجبور به پذیرش آنها و تعامل با دنیا هستیم. بهتر است قبل از احبار، بانک‌ها به این سمت حرکت کنند.

آنچه در کشور ما باید ایجاد شود، شبکه معماری صنعت بانکداری است و شرکت‌ها و بانک‌های علاقه‌مند، باید به این شبکه ورود کرده و به اشتراک منابع و دانش یپردازند. دلیل این پیشنهاد، این است که مدل بانکداری ما تا کنون، خاص بوده و باید عزم ملی جهت استانداردسازی وجود داشته باشد. الان در کشورهای بزرگ دنیا، شرکت‌های قوی مشاوره مدیریت در حوزه بانکی داریم اما شرکت‌های قوی مشاوره مدیریت در کشور خودمان، خاص حوزه بانکداری نداریم.

• جایگاه فرهنگ دواپس

زادمهر: الان در حوزه نئوبانک‌ها یا کسب‌وکارهای جدید، بیش از آنکه دغدغه معماری سازمانی داشته باشیم، دغدغه تحول چابک داریم. اینکه یک متدلوژی چابک یا چارچوب خوب مانند اسکرام استفاده کنیم، مدنظر است. ما با یک بانک که بیزینس آن بانک است اما آی‌تی هم در کنار خود دارد، تفاوت داریم. ما یک کمپانی تکنولوژی هستیم که بانکداری هم انجام می‌دهیم. بنابراین دغدغه ما به جای معماری در لایه کسب‌وکار، معماری فنی‌، فرهنگ دواپس، تداوم یکپارچه‌سازی و تداوم توسعه در تیم فنی است.  سهامداران و رگولاتورهای یک دیجیتال‌بانک و نئوبانک، برای موفقیت باید به این باور برسند که اینها یک شرکت از جنس تکنولوژی هستند که قرار است کار بانکداری هم انجام دهند.

در بیزینس‌های سنتی، معماری سنتی مطرح می‌شود و معتقد است برای بانک‌هایی با این عظمت، راه دیگری وجود ندارد، جز یک چارچوب معماری‌ سازمانی که واحدهای کسب‌وکار، عملیات، آی‌تی و… را هم‌راستا کند اما در لایه شرکت‌های تکنولوژی، واژه موردنظر ما، دواپس (DevOps) یا تلفیق development و operation است؛ یعنی چطور می‌توان این دو را با همدیگر هم‌راستا کرد تا بعد از شناسایی نیاز مشتری، خدمت، به سرعت توسعه پیدا کند و به دست مشتری برسد. البته این موضوع، بحث معماری را نقض نمی‌کند اما جنس ادبیات ما بیشتر در این زمینه است.

• لزوم تمرکز بر تحول چابک در نئوبانک‌ها و فین‌تک‌ها

زادمهر: بانک‌ها باید به این موضوعات، اهمیت بیشتری بدهند؛ خصوصا بانک‌های بزرگ در لایه معماری سازمانی از بالا و در لایه تکنولوژی و مفاهیم چابک. ما مدام از تحول دیجیتال نام می‌بریم. اگر قرار است به تحول دیجیتال دست پیدا کنیم، اول باید روی زیرساخت‌هایی مانند تحول چابک متمرکز شویم تا زمینه را برای ما فراهم کند. یکی از مهم‌ترین دغدغه‌های مبحث معماری سازمانی و چارچوب بایان که به آن اشاره شد، این است که چابکی را در دل کسب‌وکار بانکی یکپارچه کند.

محمدپور: چابکی، اساس تحول دیجیتال است. ما چابکی را در دو بعد می‌بینیم: اول زمان ارائه به بازار و دوم قابلیت انطباق‌پذیری با تغییرات. چابکی، یک قابلیت مانا ست نه گذرا. چابکی در سه بعد معنا پیدا می‌کند: «چابکی سیستم»، «چابکی فرایند» و «چابکی کسب‌وکار». اساساً چابکی کسب‌وکار، برآیند چابکی سیستم و چابکی فرایند است. اینها همگی مفاهیمی است که ریشه در معماری دارد. چابکی بیش از آنکه یک متدولوژی باشد، یک طرز تفکر است و بایان و استانداردهای مشابه آن، معتقدند به سازمان‌هایی نیاز داریم که معماری آ‌نها چابک باشند و چابکی در ژن این سازمان‌ها نهفته باشد.

همچنین ساختار فین‌تک‌ها، اساساً فلت است اما آنها هم وقتی که با گذر زمان به سمت سازمان و اینترپرایز شدن پیش می‌روند، مشکلات ساختاری پیدا می‌کنند. از طرف دیگر، ایجاد تغییرات شدید در ساختار بانک‌ها با هدف چابک‌سازی مانند فرهنگ بانک، چیز دیگری است. اگر به زور آن را به سمت چابکی بیش از حد ببریم، فردا همان فعالیت امروز را هم نمی‌توانند انجام دهند. نکته دیگر اینکه معماری در یک سازمان بزرگ‌مقیاس، با یک شرکت فین‌تک و نئوبانک، متفاوت است اما در هر دو، ضرورت است.

پادکست : رادیو عصر پرداخت

مدیرمسوول:  عبداله افتاده

مهمانان: محسن زادمهر، مدیرعامل بانکینو و پریماه محمدپور، مشاور ارشد معماری و چارچوب­‌های بانکی

موسیقی : معین صالحی

اسپانسر : شرکت دیجی‌­پی، شرکت داتین و شرکت آرمان وفاداری آریا

مشروح این خبر را در ادامه بخوانید

معماری بانکی امروز، مبتنی بر منطق اکوسیستمی و تحول دیجیتال، از «بیرون به درون» است

با توجه به توسعه خدمات بانکی، بانک‌ها برای کاهش هزینه‌های یکپارچه‌سازی، نیازمند معماری ساختارمند و انعطاف‌پذیر به منظور تسهیل و تعمیق ارتباطات بین سیستمی و در محیطی اکوسیستمی هستند. با توجه به تحولات عظیمی که در حوزه‌های مختلف تکنولوژی رخ داده، حرکت به سمت تحول دیجیتال، از یک انتخاب به یک الزام تبدیل شده است.

در این شرایط، هدایت صنعت بانکداری برای رسیدن به توافق مشترک بر روش دستیابی به یک معماری انعطاف‌پذیر، که پاسخگوی نیازهای عصر تحول دیجیتال باشد، باید جزء اولویت‌های اصلی بانک‌ها و شرکت‌های فناوری اطلاعات بانکی قرار گیرد. این معماری باید با هدف پاسخگویی به نیازهای کسب‌وکاری بانکی در افزایش چابکی، کاهش هزینه، بهبود بهره‌وری و ارتقای سطح تعامل، که از اصلی‌ترین رویکردهای بانک در زمینه استفاده از فناوری اطلاعات است، همسو شده و حرکت بانک را در این مسیر تسهیل نماید.

رویکردهای مبتنی بر معماری در بالا بردن بهره‌وری سازمان‌ها، ایجاد رویکردی جامع و یکپارچه و ترسیم اقدامات اجرایی برای گذار از وضع موجود به مطلوب، با محوریت فناوری اطلاعات، نقشی مهم و حائز اهمیت دارد که در قالب طرحی مشخص، اجرا شده و سپس به صورت مداوم، توسعه یافته و به‌روزسانی می‌شود.

بانک مرکزی جمهوری اسلامی ایران، در بخشنامه ۶ مهر ۱۴۰۰، خطاب به بانک‌ها و موسسات اعتباری، حداقل الزامات ناظر بر ریسک فناوری اطلاعات موسسات اعتباری را به این موسسات ابلاغ کرد. مطابق ماده ۲ این سند، موسسه اعتباری موظف است معماری فناوری اطلاعات خود را برمبنای توگف (TOGAF)، بایان  (BIAN)و چارچوب ملی معماری سازمانی ایران یا ترکیبی از آنها و در حوزه سرویس با رویکرد معماری سرویس‌گرا، طراحی و تدوین کند.

همچنین طبق ماده ۳، بانک‌ها و موسسات اعتباری موظف شدند طرح جامع فناوری اطلاعات خود را تصویب و در فواصل زمانی مناسب به‌روزرسانی کنند. ابلاغ این ضوابط که نخستین الزام رسمی به ایجاد و تقویت قابلیت مدیریت معماری سازمانی در بانک‌ها و موسسات اعتباری است، گام مهمی برای ارتقای بلوغ مدیریت در این بخش مهم از اکوسیستم اقتصاد کشور محسوب می‌شود.

از این‌‌رو، در یکصد و هجدهمین میزگرد آنلاین از سلسله نشست‌های تخصصی بانکداری و اقتصاد دیجیتال (نهمین برنامه اقتصاد مدرن) با عنوان «معماری در دیجیتال‌بانک‌ها و نئوبانک‌ها» که با حضور محسن زادمهر، مدیرعامل بانکینو و پریماه محمدپور، مشاور ارشد معماری و چارچوب‌های بانکی برگزار شد، چالش‌های این حوزه، موردبحث و تبادل‌نظر قرار گرفت. آنچه پیش‌روی شماست، مشروح این گفت‌وگوست. حامی این میزگرد، شرکت آرمان وفاداری آریا (آوا) است.

• در برنامه امروز قرار است به معماری در حوزه نئوبانک‌ها، تحول دیجیتال و بانک دیجیتال بپردازیم. سال گذشته از بانک دیجیتال، اقتصاد دیجیتال و اقتصاد هوشمند زیاد صحبت می‌شد اما با آمدن دولت جدید، همه اینها به اغما رفت. البته توقع این نیست که دولت حتما در این مسیر پیشگام باشد. الان در دنیا، مسیر تحول دیجیتال پیش می‌رود، فناوری‌ها تغییر می‌کنند و قاعدتا خود کسب‌وکارها و بانک‌ها باید به این موضوع توجه کنند. یکی از مباحث مهم در این حوزه، معماری در لایه‌های مختلف است. در حوزه بانکداری دیجیتال و عصر تحول دیجیتال که در آن به سر می‌بریم، دنیا از ما جلوتر است و در ایران هم از سال گذشته درباره آن صحبت شده، هرچند این روزها چندان صحبت از تحول نیست. خانم محمدپور! در عصر تحول دیجیتال، رویه بانکداری به کدام سمت‌وسو خواهد رفت؟ بانک‌ها در پرداختن به مباحث حوزه تحول دیجیتال، دنبال چه هدفی هستند و به کجا باید بروند؟ ظاهرا قاعده مشخصی در این حوزه، در کشور نداریم.

محمدپور: همان‌طور که در عصر تحول دیجیتال، همه‌چیز در حال تغییر است و ما در دنیایی پر از بی‌ثباتی، عدم قطعیت، ابهام و پیچیدگی قرار داریم، این مسئله به اکوسیستم بانک‌ها و اقتصاد هم تسری پیدا کرده و نمی‌توان توقع داشت که تکانه‌های این تغییر و تحولات، به بخش‌های محدودی خلاصه ‌شود. آن‌طور که برآورد شده، تاثیرپذیری برخی صنایع از تحول، بیشتر و محسوس‌تر است و به‌نظر می‌رسد گروه صنایع BFSI و TMT یعنی گروه صنعت بانکداری، خدمات مالی و بیمه‌ای و همچنین گروه تکنولوژی، مدیا و تلکام، گروه‌هایی هستند که بیشتر تحت‌تاثیر تحول دیجیتال قرار خواهند گرفت؛ لذا می‌توان گفت این تکانه‌ها و چالش‌ها در همه حوزه‌ها وجود دارد ولی در برخی صنایع، این تاثیرپذیری بیشتر خواهد بود. در عصر VUCA، طبیعتاً نمی‌توان جلوی پیچیدگی را گرفت. این پیچیدگی و بی‌ثباتی وجود داشته و خواهد داشت و روش‌هایی که بتوانند با ساده‌سازی این پیچیدگی‌ها را کم کند، مفید است ولی باید بیشتر به دنبال راهکارهایی باشیم که پیچیدگی را مدیریت کنیم؛ یعنی با آن کنار بیاییم و بفهمیم چگونه در کسب‌وکارهای‌مان، همچنان با وجود این چالش‌ها، بتوانیم مشتر‌یان و سهم از بازارمان را حفظ کنیم. تحول دیجیتال منجر به بروز شکاف دیجیتال بین بانک‌ها و مشتریان شده. مشتریان عصر تحول دیجیتال که عادت کرده‌اند تمام سرویس‌ها و خدمات‌شان را روی بستر اپلیکیشن‌های موبایلی دریافت کنند، نمی‌توانند توقع داشته باشند برای دریافت یک‌سری خدمات، به شعبه مراجعه کنند و در صف انتظار بکشند. طبیعی است که توقعات و انتظارات این مشتریان فراتر از قبل بوده و اگر بانک‌ها نجنبدند و این فرصت را درنیابند، سهم از بازار خود را به مرور از دست داده و آن را به شرکت‌های فین‌تکی، استارتاپی و حتی شرکت‌های حوزه تکنولوژی که در این بخش‌ها فعالیت می‌کنند، واگذار خواهند کرد؛ کما اینکه دنیا هم به این سمت رفته و بانک‌هایی که نتوانستند شانه به شانه تحول و تکنولوژی جلو بیایند، از این تحولات تاثیر پذیرفته و مشتریان و سهم از بازار خود را به‌مرور از دست داده‌اند. اینکه بگوییم بانکداری دیجیتال چیست، شاید بهتر باشد تا بررسی کنیم که از چه جنسی است، چه دغدغه‌هایی خواهد داشت و در این ارتباط، بانک‌ها قرار است در چه مسیری حرکت کنند و در این مسیر، با چه چالش‌هایی مواجه خواهند بود. وقتی بانک‌ها قرار است در مسیر تحول حرکت کنند، اگر بخواهند حرفی برای گفتن داشته باشند، باید شانه به شانه شرکت‌های تکنولوژی و های‌تک پیش بروند. در این زمینه مثال‌هایی از بانک‌های دیجیتال موفق در دنیا مثل ING Bank یا بانک DBS سنگاپور که از بهترین نمونه‌های تحول دیجیتال هستند، وجود دارد. اینها دقیقا از شرکت‌های حوزه تکنولوژی (GANALF) یعنی گوگل، آمازون، نتفلیکس و مانند آن که اساساً در حوزه تکنولوژی، حرف‌های زیادی برای گفتن دارند، الگو گرفته‌اند و با الگوبرداری از آنها، توانسته‌اند مسیر تحول دیجیتالشان را ترسیم و به جلو هدایت کنند. در حال حاضر صحبت از این است که بانکداری، قطعاً ادامه خواهد داشت اما اینکه بانک وجود داشته باشد یا نه، جای بحث دارد. برخی معتقدند در کشورهایی مانند آلمان یا ژاپن که اقتصاد بانک‌محور دارند و ایران نیز در این گروه قرار می‌گیرد، اینکه توقع داشته باشیم بانک‌ها حذف شوند، منطقی نیست. این کشورها هرکدام در رده خود، از جمله کشورهایی هستند که بانک در اکوسیستم اقتصاد آنها، نقشی کلیدی ایفا می‌کند و اساساً حذف این عنصر کلیدی از این اکوسیستم، به سادگی امکانپذیر نیست. بسیاری هم اعتقاد دارند که در هر صورت، بانک‌ها وجود خواهند داشت اما اینکه چطور قرار است با این چالش برخورد کنند، مسئله مهمی است. تصور بر این است که نمود بانکداری در عصر دیجیتال، مانند شرکت‌های حوزه تکنولوژی باشد، با این تفاوت که آن شرکت‌ها فقط لایسنس بانکی ندارند ولی بانک‌ها این مجوز را دارند. البته این نقطه تمایز هم به لطف تکنولوژی‌های برافکن و با روش‌های نوآورانه که در کسب‌وکارهای مختلف اتفاق می‌افتد، ممکن است به مرور حذف شود؛ کما اینکه در حوزه‌هایی مثل رمزارزها و برخی بخش‌های دیگر که نفوذ حاکمیت کمتر است، شرکت‌های تکنولوژی جولان بیشتری می‌دهند و کسی هم نمی‌تواند جلوی آن‌ها را بگیرد. پس طبیعتاً این چالش‌ها وجود دارد و رویکرد منطقی در مواجهه این است که بانک‌ها این تحول را بپذیرند، با آغوش باز به استقبال آن بروند و تلاش کنند تا مسیر حرکت‌شان را به سمتی ببرند که سهم از بازار و مشتریان‌شان را حفظ کرده و ارتقا بخشند. تمرکز روی خلق و هم‌خلقی ارزش در محیط‌های اکوسیستمی در تحول و بانکداری دیجیتال و همچنین حرکت به‌سمت جریان‌های درآمدی جدید که حاصل هم‌خلقی ارزش در محیط‌های اکوسیستمی هستند، بسیار حائز اهمیت است. عمده جریان‌های درآمدی در بانک‌های کشور ما همچنان مبتنی بر درآمدهای مشاع است که البته بخشی از آن به دلیل نبود ساز و کارها و ضوابط مناسب در کسب درآمدهای غیرمشاع و کارمزدی و بخشی هم به‌دلیل غفلت از تکنولوژی، نوآوری و تفکر اکوسیستمی است. وقتی حرف از تحول دیجیتال به میان می‌آید، طبیعی است که توقع داشته باشیم مدل‌ها و جریان‌های درآمدی تغییری محسوس پیدا کنند و بسیاری از جریان‌های درآمدی مبتنی بر درآمدهای غیرمشاع و حاصل همکاری در اکوسیستم‌ها با سایر همکاران و شرکای استراتژیک، هم‌خلقی ارزش و رقابت همکارانه باشد. بنابراین مدل‌های کسب‌وکاری باید به گونه‌ای طراحی شوند که از این موارد پشتیبانی کنند. از طرفی دیگر، تاثیر تغییرات فین‌تک‌ها فقط در مدل‌های کسب‌وکار نیست، بلکه این تغییرات به مدل‌های عملیاتی بانک‌ها هم تسری پیدا کرده. بانک‌ها در تلاش هستند تا با بهره‌‌گیری از تکنولوژی‌های مدرن و به‌روز، مدل‌های عملیاتی خود را به سمتی هدایت کنند که با استفاده از توان داده، هوش مصنوعی و الگوریتم‌هایی که می‌تواند آن‌ها را پشتیبانی کند، سرویس‌ها و خدمات بهتر و ارزشمندتری به مشتریان ارائه کنند. در این مسیر طبیعتاً بانک‌ها به منابع و داده‌هایی دسترسی دارند که ممکن است شرکت‌های فین‌تک یا استارتاپ‌ها این امکان را نداشته باشند؛ لذا لازم است تا به‌عنوان مزیت استراتژیک، روی بهره‌برداری مناسب از آن‌ها، تمرکز و توجه ویژه‌ای شود ضمن اینکه تلاش برای راه یابی به اکوسیستم و فعال ماندن در آن در راستای هم‌خلقی ارزش با سایر اعضای اکوسیستم نیز بسیار حائز اهمیت است. مباحث دیگری را هم ذیل چالش‌ها و فرصت‌ها در بانکداری دیجیتال می‌توان برشمرد. برخی از این چالش‌ها، از یک سو چالش است و طرف دیگر فرصت؛ یعنی ممکن است برای بانک‌هایی که نمی‌خواهند در مسیر تحول حرکت کنند، یک چالش باشد اما برای بانک‌هایی که آن را پذیرفته‌اند و حتی برای شرکت‌‌های فین‌تکی، این چالش‌ها می‌تواند یک فرصت باشد. در جمع‌بندی این بخش، باید عرض کنم که این چالش‌ها یا فرصت‌ها را می‌توان در چهار گروه اصلی رده‌بندی نمود. بخشی از این چالش‌ها در حوزه تکنولوژی است که بسیاری از آنها به مفاهیم معماری برمی‌گردد. دسته دیگر این چالش‌ها در حوزه بهبود تجربه مشتری و حرکت به‌سمت مشتری‌محوری است و خدماتی که می‌تواند به روش‌های خلاقانه‌تری به مشتری ارائه شده و ارزش بیشتری خلق نماید. در این مسیر، با کفش مشتری راه رفتن و از نگاه او به خدمات نگاه کردن، بسیار مهم است. چالش دیگر، فرهنگ و ساختار سازمانی است که در این حوزه تفاوت‌های بسیاری بین بانک‌های سنتی با بانک‌های مدرن یا فین‌تک‌ها را می‌توان برشمرد. چالش بعدی، تمایز در نحوه ارائه محصولات و خدمات است؛ یعنی چطور با بهره‌گیری از تکنولوژی‌های نوین، در شیوه ارائه محصولات و خدمات به مشتری، تمایز ایجاد شود و خدمات مالی حتی الامکان طی فرآیندهای یکپارچه، تعبیه شده و بدون درز، در اختیار مشتری قرار گیرد. اگر بانک‌ها به این ابعاد توجه نکنند، از نگاه آن‌ها چالش است و برای فین‌تک‌ها و بانک‌هایی که به‌طور جدی به این حوزه‌ها می‌پردازند، فرصت و مزیت محسوب می‌شود. آنها چارچوب‌های لَخت و کُند بانک‌ها را ندارند، مشکلات فرهنگی و ساختارهای سلسله مراتبی غیرچابک ندارند، از تکنولوژی‌های مدرن استفاده می‌کنند و به سرعت می‌توانند اسکیل کرده و بازارهای جدید را تصاحب کنند؛ بنابراین چالش‌های بانک‌های سنتی می‌تواند برای آن‌ها فرصت محسوب شود.

• البته در حوزه فین‌تک‌ها، به خاطر مباحث رگولاتوری و فرهنگی، سازمان‌های بزرگ مانند بانک‌ها، چندان مسیر را باز نمی‌کنند که آنها خدمات حوزه بانکی را آن‌گونه که در دنیا انجام می‌شود، ارائه دهند. ما هنوز در آغاز راه هستیم. مشکلاتی وجود دارد و اتفاقاتی رخ داده است. به هر حال، در بحث تحول دیجیتال و پیوستن به دنیای دیجیتال، هجوم و هک‌های سیستم‌ها نیز مطرح می‌شود. در همین یک هفته اخیر هم شنیدیم که فشار سنگینی در حوزه سایبری به همه حوزه‌ها، مشخصا بانک‌ها وجود داشت اما خوشبختانه تا اینجا مشکل و اتفاق خارق‌العاده‌ای نیفتاده است. آقای زادمهر! لطفا جنابعالی هم اشاره کوتاه به چالش‌هایی که با پیوستن به دنیای دیجیتال برای مجموعه‌هایی مانند شما ایجاد می‌شود و راهکارهای آن، داشته باشید.

زادمهر: ظهور هر تکنولوژی، ضمن ایجاد فرصت‌های جدید، معایبی هم دارد. وظیفه کسانی که استراتژی‌های استفاده از این تکنولوژی‌ها را تبیین می‌کنند، این است که به این مخاطرات هم دقت کنند. نکته مورداشاره جنابعالی جالب است. مثلا ما مدام می‌گوییم از هوش مصنوعی در کشف تقلب استفاده کنیم. باید به این نکته دقت کنیم که هکر هم از هوش مصنوعی استفاده می‌کند؛ یعنی به این راحتی نیست که چهار نفر را با طراحی  الگوریتم خوب بیاوریم، جلوی آن هجوم سایبری را بگیریم یا وقتی در حوزه facetitaction از هوش مصنوعی استفاده می‌کنیم، آن هکر هم از دیپ‌فیک استفاده می‌کند. هر تکنولوژی جدید این مسائل را دارد. آن روز که ماشین ظهور پیدا کرد، مخاطراتی داشت اما رگولاتور باید این مسیر را به‌گونه‌ای قانون‌گذاری کند. ایلان ماسک، یکی دو سال پیش به شدت به دولت آمریکا اخطار می‌داد که قانون‌گذاری در حوزه هوش مصنوعی را جدی بگیرد، زیرا وی زودتر پیش رفته بود و مخاطرات آینده را مشاهده می‌کرد. دنیا در طول سال‌های گذشته، ثابت کرده که تکنولوژی پیروز می‌شود. وقتی ماشین هم اختراع شد، همین دغدغه‌ها وجود داشت. هر تکنولوژی جدید مانند اینترنت و موبایل، مخاطرات خود را دارد اما دنیا ثابت کرده تکنولوژی، در نهایت، موفق شده سطح رفاه بشر را افزایش دهد. البته شادی، بحث دیگری است اما طول عمر بشر و سلامتی وی افزایش پیدا کرده است. بنابراین مهم این است که چطور در زندگی روزانه و کسب‌وکارها از تکنولوژی استفاده کنیم. این موضوع، کار را سخت می‌کند. اینکه وقتی قرار است از یک تکنولوژی استفاده کنیم، باید به این فکر کنیم که آیا دانش آن وجود دارد یا خیر؟ چطور آن را بیاوریم؟ چطور استفاده کنیم؟ چطور نگهداری کنیم؟ همچنین افرادی لازم داریم که با مخاطرات آن مقابله کنند. در نهایت اینکه تکنولوژی قطعا پیروز و فراگیر می‌شود و به کمک خود تکنولوژی می‌توان بر این مشکلات غلبه کرد.

• دقیقا! اگر سرویس‌های بانکداری الکترونیک، امروز وجود نداشتند، با تعطیلات حدود یک‌هفته‌ای اخیر، مردم برای دریافت خدمات بانکی در شعبه، با مشکلات متعددی مواجه می‌شدند. این خدمات، نعمت است اما می‌تواند مخاطراتی داشته باشد که خوشبختانه این مخاطرات را نداریم. بحث را به سمت فضای تحول دیجیتال ببریم. در کشور، تفاوت نظرات درباره یک مبحث زیاد است. مثلا درباره این نئوبانک چیست؟ تفاوت آن با بانک دیجیتال چیست؟ بتابانک‌ها کجا هستند؟ و مانند آن. این موضوع، یک چالش جدی در کشور است و هرکس در هر حوزه، نظر خودش را دارد. به عنوان مدیرعامل یک نئوبانک موفق که از درون، نگاه بیرونی به آن را هم مشاهده می‌کنید، درباره این موضوع شفاف‌سازی بفرمایید.

زادمهر: بنده خیلی درگیر تعاریف نیستم. هواپیما یا طیاره، هرکدام بگوییم مسافر را جابه‌جا می‌کند! ما زمانی درگیر فرایند بهبود مستمر بودیم. ماشین را داشتیم و سعی می‌کردیم سرعت آن را بهتر کنیم، بعد به جایی رسیدیم که مثلا بیشتر از ۱۲۰ کیلومتر در ساعت نمی‌تواند روی زمین حرکت کند. وقتی هواپیما آمد، از جنس تحول دیجیتال بود؛ تکامل ماشین نبود، بلکه دگردیسی بود.

• حتما نمونه‌های داخلی را می‌فرمایید، چون خارج از کشور، ماشین‌ها بهتر شدند!

زادمهر: متوسط سرعت آنها هم از یک میزان بیشتر نمی‌شود!

• البته در آلمان یک اتوبان است که سرعت، آزاد است؛ یک اتوبان در دنیا!

زادمهر: در آنجا هم ماشین‌ها با سرعت ۱۰۰۰ کیلومتر نمی‌توانند بروند! بحث هایپرلوپ در زیرزمین و ایجاد تونل خلأ، از جنس فرایند بهبود مستمر نیست و همه‌چیز بازطراحی شده است. همه کسب‌وکارها و صنایع با تکنولوژی‌های جدیدی که ظهور می‌کنند، نیازمند بازطراحی هستند و دچار دگردیسی می‌شوند. اتفاقی که در حوزه تحول دیجیتال می‌افتد، از این جنس است؛ یعنی به واسطه ظهور تکنولوژی‌های جدید اعم از اینترنت، وب ۲، بلاک‌چین، دیفای و وب ۳، نیازمند بازطراحی هستیم. البته صرفا نیاز نیست، بلکه عده‌ای این فرصت را شناسایی می‌کنند که اگر فرایندهای کسب‌وکارشان را بازطراحی کنند، اتفاقات بزرگی می‌افتد. صنعت بانکداری هم بسیار قدیمی است و ساختار، بیزینس‌مدل و فرایندهای آن سال‌هاست تغییر نکرده است. اگر از پدر و پدربزرگ‌مان بپرسیم، احتمالا جنس تسهیلات گرفتن از بانک‌ها، همین‌طور بوده که الان هم مطرح است؛ یعنی درخواست‌ داده‌اند، میانگین حساب ایجاد کرده‌اند، وثیقه برده‌اند، وام اقساطی گرفته‌اند و نرخ بهره هم داشته‌اند.

• قبلا تار سبیل هم می‌گذاشتند!

زادمهر: بله آن هم کنارش می‌گذاشتند! احتمالا مدل‌های جدید مانندBuy Now Pay Later (BNPL)  ممکن است همه‌چیز را عوض کند و دیگر تسهیلات مانند گذشته نیست که نرخ، فلان میزان داشته باشد،۱۲ ماهه باشد و نظایر آن. کارت اعتباری، جنسی بود که داده می‌شد تا افراد استفاده کنند. مدل‌های over draft که در حال ظهور است، همین است؛ یعنی لازم نیست درخواست بدهید، دیگران بررسی کنند و وام بدهند، بلکه کارت می‌کشید، موجودی کارت منفی باشد، دوباره آن را پر می‌کنید. این تکنولوژی ظهور پیدا کرد و یک‌سری بانک‌ها شروع به بهبود و بازطراحی فرایندهای قدیمی‌شان در لایه کسب‌وکار و تکنولوژی کردند. آنجایی که بانک‌های موجود از این قضیه استفاده می‌کنند، بانکداری دیجیتال می‌گوییم. وقتی بانک DBS سنگاپور یا بانک ING حرکتی را شروع کرده و از تکنولوژی‌ها و ابزارهای جدید استفاده می‌کنند و فرایندها را بهبود می‌دهند، بانکداری دیجیتال نامیده می‌شود. آنجایی که رگولاتور به این نتیجه رسیده که یک‌سری NTT جدید از صفر مبتنی بر دیجیتال بالا بیایند، اینها دیگر درگیر ‌لگاسی سیستم‌ها و سیستم‌های قدیمی نیستند. در هند PTM مجوز payment bank گرفت و از پایه دیجیتالی رشد پیدا کرد. در اروپا، روولوت را داریم که مجوز بانک را گرفت و دیجیتال‌بانک محسوب می‌شود. در هلند، bonk را داریم که همین‌طور مجوز گرفت. اینها بانک‌های دیجیتالی شدند که سیستم‌ها را مبتنی بر معماری‌های جدید، میکروسرویس، متدلوژی‌های چابک و این‌طور چیزها توسعه دادند. پس یک‌سری بانک‌های قدیمی این کار را کردند و یک‌سری دیجیتال‌ بانک‌ها. این اتفاق از بانکداری باز شروع شد و وقتی PST2 در اتحادیه اروپا بسیار فراگیر شد، کسب‌وکارهای مختلف به این نتیجه رسیدند که باید به سراغ Embedded Finance برویم. وقتی به سراغ آن رفتند، نئوبانک‌ها شکل گرفتند؛ یعنی موجودیت‌ها یا کسب‌وکارهایی در بازار بودند که نیاز داشتند خدمات مالی را یکپارچه کنند. جمله منتسب به بیل گیتس این است: «ما دیگر بانک‌ها را لازم نداریم، بلکه بانکداری لازم داریم.» منظور این است، نه اینکه همه بانک‌ها قرار است نابود و ورشکست شوند. منظور این است که خدمات بانکداری در دل کسب‌وکارهای دیگر یکپارچه می‌شود. مثلا وقتی قرار است خانه بخرید، در همان وب‌سایتی که خانه می‌خرید، با این پیام مواجه می‌شوید که خانه را به این صورت برای شما فاینانس می‌کنیم. وقتی ماشین ‌می‌خرید، بسیاری مواقع همان‌جا لیزینگ می‌کنید و می‌روید نه اینکه پیش‌فاکتور بگیرید، به بانک بروید تا تایید کند، سپس برگردید، مهر بزند، تسهیلات دریافت کرده و پول را واریز کنید و این همه فرایند طی شود. این یکپارچگی، خود را در قالب نئوبانک نشان می‌دهد. درباره نئوبانک، هیچ تعریف مشخصی نداریم که به این، نئوبانک می‌گویند و به آن یکی، خیر.

• نئوبانک‌های موجود ما، یکی بانکینو است که سهامدار صددرصدی آن، بانک خاورمیانه است. دوم بلوبانک که سهامدار صددرصدی آن، بانک سامان است و سوم فردابانک که متعلق به بانک ایران‌زمین است و ۴۹ درصد آن، مربوط به های‌وب است و ۵۱ درصد آن، متعلق به بانک ایران زمین و کمی متفاوت‌تر از شماست. در دنیا، نئوبانک‌ها، صددرصدی متعلق به بانک‌ها هستند؟ قبلا طی مباحثی که داشتیم، صحبت این بود که اگر بانک‌های سنتی فعلی و بزرگ مانند بانک‌های تجارت، ملی، صادرات و… قرار است بانک دیجیتال شوند، قبل از این اقدام، بانک دیجیتال کوچکی کنار خودشان ایجاد کرده و به‌تدریج آن را بزرگ کنند و از سنتی به سمت دیجیتال ببرند. برخی کارشناسان معتقدند این، خودش نوعی نئوبانک است.

زادمهر: وقتی مفهوم کسب‌وکارهای دیجیتال و تحول دیجیتال مطرح می‌شود، رکن اساسی آن مشتری‌محوری است. این قضیه که سهامدار آن کیست و چگونه پیش می‌رود، مسئله بعدی است. اول باید مشتری‌محوری باشد، بر اساس نیاز مشتری طراحی شده باشد و خاص مشتری، اولویت اول ماست. ما همه‌چیز را بر اساس نیاز مشتری، بازطراحی می‌کنیم. در سیستم‌های قدیمی، از بالا بخشنامه‌ای صادر می‌شد که بانک‌ها فلان محصول را بدهند، آنها دیزاین می‌کردند، در شعب ارائه می‌دادند و مشتری می‌خواست یا نمی‌خواست، مهم نبود! اما در سیستم جدید بر اساس نیاز مشتری پیش می‌رویم. آنچه شما اشاره کردید، درست است. یک نکته این است که ساختار آن مهم نیست و مهم این است که آیا به مشتری، به درستی سرویس می‌دهد یا خیر. اگر به سمت ساختار بیاییم، اینکه بانک‌ها خودشان یک NTT ایجاد می‌کنند، تحول دیجیتال در بانک‌های بزرگ، کار بسیار پرهزینه و پردردسری است و نیاز به تغییر در تمام فرایندها و فرهنگ سازمان دارد. بنابراین یک بتابانک و واحد کسب‌وکاری استراتژیک در درون خودشان به صورت خودمختارتر ایجاد می‌کنند و اجازه می‌دهند ریسک‌پذیری بیشتری داشته باشد، تکنولوژی را بهتر در آغوش بکشد و از آن استفاده کند. بنابراین یک نمونه کوچک، راه‌اندازی و از این تجربه استفاده می‌کنند که بقیه بانک را هم به این سمت سوق دهند. یک مدل این است که در دنیا هم رایج است و بسیاری از بانک‌های بزرگ دنیا مانند HSBC هم از این روش استفاده  می‌کنند. این، یک رویکرد است و نمی‌توان گفت خوب یا بد است. همه‌چیز بستگی به این موضوع دارد که ساختار بانکی و ریسک‌پذیری به چه صورت است و چطور قرار است به این سمت برود. مثلا بانکDBS ، پروژه را بسیار بزرگ‌تر تعریف کرد و به سمت بانکداری دیجیتال پیش رفت. بتابانک‌ها، موجودیت‌هایی هستند که با مالکیت خودِ بانک‌های مادر شکل می‌گیرند و کار می‌کنند.

• الان بلوبانک و بانکینو، بتابانک هستند؟

زادمهر: اگر با این ادبیات صحبت کنیم، بله بتابانک هستند. ویژگی اصلی نئوبانک این است که نئوبانک، یک استارتاپ و فین‌تک است که از یک دورازه بانک به عنوان سرویس استفاده می‌کند مانند اتفاقی که در اروپا می‌افتد. در اروپا، سولاریس را داریم که کمپانی تکنولوژی است و لایسنس بانکی هم دارد. این محموعه یک پلتفرم banking as a service و کسب‌وکاری مانند ویویت و تومارو دارد که واقعا نئوبانک هستند. بخش خصوصی آن را استارت زده و سهامداران‌شان هیچ ربطی به بانک ندارند. با اینها قرارداد می‌بندند، دسترسی می‌گیرند و در بازار، کار می‌کنند. اگر با ادبیات آن سوی مرزها نگاه کنیم، بانکینو، بلوبانک و بسیاری دیگر، واقعا از جنس بتابانک هستند. درباره مدلی که رایج شده و بانک‌ها با شرکت‌های دیگر، شرکت مشترک ایجاد می‌کنند، بنده با این ادبیات، به آن نئوبانک نمی‌گویم. در اروپا، بانک اصلا دخالتی ندارد و یک کسب‌وکار جدید است.

• مشکل به رگولاتوری برمی‌گردد. رگولاتور در نئوبانک، مجوز مستقل نمی‌دهد و آنها مجبورند با بانک‌ها وارد مشارکت شوند و ۵۱ درصد سهم را بانک‌ها برمی‌دارند. در مجوز PSP هم که حوزه خدمات پرداخت است و خدمات بانکی نیست، قانون جدید می‌گوید بانک باید ۵۱ درصد سهم داشته باشد. در اینجا رگولاتور باید مسیر را باز کند که مانند اروپا، مجوز بانک دیجیتال یا مجوز نئوبانک را به تنهایی داشته باشیم.

زادمهر: امیدوارم این اتفاق بیفتد اما تاکید بنده، این است که آن کسب‌وکار، اعم از بتابانک، نئوبانک یا دیجیتال‌بانک یا هرچه باشد، باید رویکرد مشتری‌محوری داشته باشد و مدل‌های کسب‌وکاری و فرایندها را بازطراحی کند. بانک‌های فعلی هم ممکن است با چنین رویکردی وارد شوند و بسیار موفق باشند. تجربه موجود، خوب بوده اما قطعا می‌تواند بهتر باشد.

• الان در حوزه نئوبانک‌ها در کشور، مسیر و فرایندها نسبت به بانک‌های فعلی، خیلی راحت‌تر شده و می‌توان افتتاح حساب غیرحضوری انجام داد. تجربه کاربری با اپلیکیشن‌ها، نسبت به بانک‌های قدیمی، خیلی جذاب‌‌تر است اما در حوزه فردابانک که های‌وب شروع به کار کرده، هنوز چیز خاصی ندیده‌ایم. امیدوارم سرویس خارق‌العاده ایجاد شود. ما به عنوان مشتری نظام بانکی، در نهایت سرویس را می‌بینیم. ما قرار است چه چیزی از نئوبانک بگیریم که بانک به ما نمی‌دهد؟ اگر نئوبانک این حس را در ما ایجاد کند که مثلا نئوبانک مربوط به های‌وب در صنعت تلکام، سرویس خاص تلکام با سرویس بانکی، باندل و به ما به عنوان مشتری ارائه کند که جذابیت داشته باشد، رمز موفقیت نئوبانک می‌شود و مسیر جداگانه‌ای نسبت به بانک دنبال می‌کند.

زادمهر: البته ممکن است حتی بانک‌ها بتوانند این تغییرات را ایجاد کنند و سرویس جذاب‌تری از نئوبانک به مشتری ارائه دهند.

• این هم هست اما بانک‌ها همین سرویس‌های فعلی را به خوبی پوشش بدهند، جذابیت آن بیشتر است! و اجازه دهند فین‌تک‌ها به خاطر چابک بودن و ورود به بازار و اینکه راحت‌تر می‌توانند تصمیم بگیرند، وارد شوند. حوزه ارائه تسهیلات خرد، یکی از آسیب‌های بزرگ نظام بانکی است که بخشی از آن، به صورت دستوری از وزارت اقتصاد و دولت به بانک‌ها تحمیل می‌شود که فلان وام دستوری را بدهند و بخشی نیز به خود بانک برمی‌گردد. اصلا برای بانک مهم نیست وام خرد را که می‌تواند با اعداد و ارقام مناسبی به مشتری بدهد، ارائه کند. الان نمونه‌هایی داریم که قصد گرفتن وام ار نظام بانکی به همراه توان بازپرداخت دارند اما بانک‌ها حاضر نیستند از مسیر سخت اعطای تسهیلات خرد کوتاه بیایند. بنابراین نه خودشان از این حوزه درآمد دارند و نه مشتری که نیازمند گرفتن وام برای رفع نیازهای زندگی است. خانم محمدپور! بحث معماری سازمانی و فنی کسب‌وکاری و همه آنچه در حوزه تحول دیجیتال مطرح است، جزء نکات اصلی است. الان در حوزه کسب‌وکارها، هم معاونت کسب‌وکار داریم و هم معاونت فناوری. در این میان، دعوایی وجود دارد. فناوری می‌گوید چون ما پیشتاز و لبه تکنولوژی هستیم و جلوتر حرکت می‌کنیم، کسب‌وکار باید پشت‌سر ما حرکت کند و ما می‌گوییم واحد کسب‌وکار چه‌کار کند. در بعضی بانک‌ها این فرهنگ وجود دارد. در برخی موارد دیگر، معاونت کسب‌وکار می‌گوید ما بر اساس نیاز مشتری و بازار، چیزی را نیاز داریم و واحد فناوری باید آنچه ما می‌گوییم، تولید کند. در اینجا، نقش معماری را در عرصه تحول دیجیتال تشریح بفرمایید. اگر درباره اظهارات آقای زادمهر هم نکته‌ای دارید، مطرح نمایید.

محمدپور: در تکمیل و تایید فرمایشات آقای زادمهر درباره اینکه مدل چگونه باشد، باید عرض کنم اینکه بانک‌ها از پایه، یک بانک کوچک دیجیتالی یا اصطلاحاً Digitally Born ایجاد کنند، ممکن است یک استراتژی باشد و بستگی به مدل بانک‌ها  و استراتژی آن‌ها در مسیر تحول دارد. بعضی بانک‌ها، چابک نیستند و نمی‌توانیم توقع داشته باشیم به سرعت این مسیر را طی کنند. در این حالت، تلاش می‌شود تا موجودیت جدیدی با فرهنگ و ساختار کاملاً دیجیتال در کنار بانک تولد و توسعه یابد و بانک بزرگ، به مرور در دل آن ادغام شود. فارغ از اینکه استراتژی ما به سمت تحول دیجیتال چطور تعریف و اجرا شده باشد مثلاً بانک، دیجیتال بانک، نئوبانک و…، تمایزهایی در ماهیت این موجودیت‌های دیجیتال می‌تواند وجود داشته باشد. گاهی اوقات نئوبانک‌هایی که ایجاد و توسعه می‌یابند، پایه آنها شرکت‌هایی با بک گراند خدمات مالی و بانکی است که با استفاده از توان فناوری به دنبال ارائه خدمات مطلوب‌تر و خلق تجربه بهتر برای مشتری هستند و قسمت فین‌تک و فناوری مالی آنها، به حوزه تکنولوژی می‌چربد. در کنار آن‌ها گروه دیگری از نئوبانک‌ها هستند که از حوزه تکنولوژی وارد صنعت خدمات مالی شده‌اند و به اندازه گروه اول با دانش بانکی آشنا نیستند. آنها تلاش می‌کنند با به‌کار گیری تکنولوژی‌های مدرن، تحول و تمایز در ارائه خدمات ایجاد کنند؛ بنابراین نوع نگاه این دو گروه متفاوت است. شرکت‌هایی که از سمت تکنولوژی وارد این عرصه می‌شوند، در گروه شرکت‌های تک‌فین قرار می‌گیرند. تک‌فین‌ها از دل تکنولوژی بیرون می‌آیند و فین‌تک‌ها از دل خدمات مالی. نئوبانک‌های مطرح در دنیا را هم می‌توان از این منظر طبقه‌بندی کرد و البته در هر دو گروه می‌توان به نمونه‌های موفقی اشاره کرد.

• فکر می‌کنم خوب عمل کردن آنها در حوزه ارائه سرویس به نقطه مشتری نهایی است. دقیقا در جایی متمرکز شده‌اند و سرویس خاص‌منظوره‌ای می‌دهند که بانک‌ها نداده‌اند.

محمدپور: بله همین‌طور هست. مسئله دیگر اینکه کرونا حرکت بانک‌های دنیا در مسیر تحول را تسریع کرد. بسیاری معتقدند این اقیانوس آبی که برای نئوبانک‌ها در دنیا وجود دارد، همیشه آبی نخواهد ماند. آمارها نشان می‌دهد در حال حاضر به‌طور متوسط، هر دو روز یک نئوبانک در دنیا متولد می‌شود. فارغ از ابعاد نئوبانک‌‌ها و اینکه بسیاری از آن‌ها هم ممکن است نتوانند مشتری جذب کنند و به مرور کنار ‌روند؛ با این حال، شاهد روند رشد نئوبانک‌ها در دنیا هستیم. نئوبانک‌ها در ابتدا با ارائه بخش محدودی از خدمات مالی شروع به کار کرده و سپس به مرور خدمات خود را توسعه می‌دهند. عمدتاً ابتدا با MVP و محصولات و خدماتی که از نگاه مشتری جذاب و ارزشمند است شروع می‌کنند و تمرکز آن‌ها بیشتر روی بهبود تجربه است. تمنوس معتقد است بانکداری دیجیتال بانکداری مبتنی بر تجربه است و تجربه را در دو دسته تجربه مشتری و تجربه عملیاتی گروه‌بندی می‌کند. شرکت‌های فین‌تکی و نئوبانک‌ها، عمدتاً روی بهبود تجربه مشتری کار می‌کنند اما اگر قرار باشد تا بانکی بانک دیجیتال باشد، تنها نباید روی بهبود تجربه مشتری متمرکز باشد، بلکه باید روی بهبود تجربه‌های عملیاتی داخل بانک خودش نیز تمرکز کافی داشته باشد؛ چرا که درصورت عدم تمرکز روی این حوزه، حتی اگر بانک پارتنرشیپ خوبی با شرکت فین‌تکی داشته باشد، نهایتاً نمی‌تواند سرویس‌های مناسب و باکیفیتی ارائه دهد و توقع تداوم کسب‌وکار (Business Continuity) را داشته باشد. نکته دیگر اینکه فاصله بین نئوبانک و بانک به مرور در حال از بین رفتن است، خصوصاً در بانک‌هایی که در تلاشند تا در حوزه تکنولوژی سرآمد باشند. بانک‌های کلاسیک در مسیر تحول، دیجیتالی شدن، فعالیت در فضای دیجیتال و کاهش شعب فیزیکی هستند و از طرفی بعضی از نئوبانک‌ها که دفاتر یا شعبی ندارند، در حال توسعه کیوسک‌ها، دستگاه‌های خودپرداز یا دفاتر نمایندگی کوچک با شراکت سازمان‌های همکار و شرکای استراتژیک خود هستند؛ بنابراین وجه تمایز بین نئوبانک و بانک از منظر شعب فیزیکی به مرور کمرنگ‌تر خواهد شد. از طرفی در حال حاضر بسیاری از سرویس‌هایی که نئوبانک‌ها ارائه می‌کنند، چیزی خاص و فراتر از آنچه روی اپلیکیشن موبایل بانک ارائه می‌شود نیست. برخی بانک‌ها، نئوبانک نیستند یا پارتنرشیپی با نئوبانک هم ندارند اما اپلیکیشن‌های موبایلی خوب و قوی دارند و خدماتی متنوع به طیف گسترده‌ای از مشتریان ارائه می‌دهند.

• تازه نسبت به نئوبانک‌های فعلی در کشور، بیشتر هستند. یک تعریف هم همین است که موبایل‌بانک‌ها یک نئوبانک هستند اما این هم چالش دیگری است.

محمدپور: این هم یک چالش است که موجب می‌شود نئوبانک‌ها رشد کنند و خدمات خود را توسعه دهند. بانک‌ها هم تلاش می‌کنند تا این شکاف دیجیتال را پر کنند و لذا فاصله بین نئوبانک و بانک، به مرور می‌تواند از بین برود و بعضی از بانک‌ها هم ترغیب می‌شوند تا خودشان نئوبانک‌ها و فین‌تک‌ها را در قالب شراکت‌های استراتژیک یا مدل‌های دیگر در دل خود ادغام کنند. مسئله دیگر که چالش محسوب می‌شود، ورود غول‌های فناوری و شرکت‌هایی که خیلی در لبه تکنولوژی حرکت می‌کنند به عرصه رقابت است. طبیعتاً شرکت‌هایGANALF  مثل گوگل، آمازون، نتفلیکس یا دیگر غول‌های فناوری یا شرکت‌هایی که در مقیاس جهانی هستند، خدمات بین‌المللی ارائه می‌دهند. بسیاری معتقدند ورود این بازیگران به عرصه، زنگ خطری برای نئوبانک‌ها است چرا که اگر آنها به‌طور جدی وارد حوزه خدمات مالی و بانکی شوند، نئوبانک‌ها نمی‌توانند در برابر آنها مقاومت کنند و مجبورند بازارهایشان را واگذار کنند. در این رابطه، توجه به دو نکته جهت ایجاد تمایز برای نئوبانک‌ها بسیار حائز اهمیت است: نکته اول تمایز در ارائه محصولات خاص یعنی ارائه محصولاتی که فقط جنبه بانکی نداشته باشد، بلکه با شناسایی شکاف‌های موجود در خدمات مالی، سعی در ارائه راهکارهایی جهت تکمیل زنجیره و پرکردن این شکاف‌ها نمایند که بسیاری از این محصولات، حاصل هم‌خلقی ارزش و همکاری با سایر اعضا در اکوسیستم و تعاملات در قالب داده‌ها و سرویس‌ها هستند و با بهره‌گیری از روش‌های نوین مبتنی بر تکنولوژی، می‌توانند خدمات نوآورانه‌ای با بهره‌گیری از توان داده‌ها، هوش مصنوعی، ربات‌های مشاور و …. به مشتری ارائه ‌دهند. این خدمات می‌توانند در حوزه‌های مدیریت و خلق ثروت، خدمات اعتباری، تامین مالی زنجیره تامین یا سایر حوزه‌هایی که شاید بانک‌ها نتوانند در آن‌ها به راحتی فعالیت نمایند، ارائه شوند. نئوبانک‌ها می‌توانند از توان داده‌ها جهت شناسایی بهتر مشتریان در اکوسیستم استفاده نمایند. دومین نکته جهت خلق ارزش و ایجاد تمایز در نئوبانک‌ها، شناسایی بخش‌بندی‌های درست مشتریان است. در حال حاضر تمرکز نئوبانک‌ها یا فین‌‌تک‌ها عمدتاً روی همان بخش‌بندی‌هایی از مشتریان است که بانک‌ها روی آن تمرکز دارند؛ مثلاً در حوزه بانکداری خرد، روی مشتریان حقیقی یا SMEها که همان گروه‌بندی مشتریان بانک‌ها هستند و از بانک سرویس می‌گیرند ولی تعداد نئوبانک‌هایی که با هدف‌گذاری روی گروه‌های خاصی از مشتریان، بتوانند محصولات و خدمات ارزش‌آفرین برای آن گروه‌ها خلق کنند بسیار کم است؛ مثلاً نئوبانکی داشته باشیم که در حوزه آموزش، دانشجویان، اساتید و سایر اعضای فعال در این اکوسیستم، خدماتی خاص منظوره ارائه کند که به‌درد این گروه خاص از مشتریان بخورد یا نئوبانکی که در برخی هولدینگ‌های بزرگ که گردش‌های مالی نجومی و بیزنس خاص دارند، فعالیت نموده و از دل این کسب‌وکارها، ارزش‌های جدید خلق نماید، مثلاً در حوزه مدیریت و تامین مالی زنجیره تامین در اکوسیستم این هولدینگ‌ها و ایجاد ارتباط بین عناصر بالادست و پایین دست این زنجیره یا مباحث لندینگ در داخل زیرمجموعه‌های بزرگ زنجیره تامین. به عبارتی در کشور نئوبانکی که خاص صنایع و نیاز کسب‌وکاری گروه‌های مشتریان هدف طراحی شده باشد، نداریم. در دنیا نمونه‌های موفقی از این موارد نظیر صوفی بانک در آمریکا وجود دارد که خوب کار کرده‌اند و نقطه تمایز آن‌ها در شناسایی درست گروه مشتریان هدف و تعریف مدل‌های کسب‌وکار بر این مبنا بوده است. روی هم رفته فکر می‌کنم دو مورد ارائه محصولات نوآورانه، خاص و متمایز با بهره‌گیری از توان داده و فناوری و همچنین تمرکز روی بخش‌بندی‌های خاصی از مشتریان هدف که به آن‌ها پرداخته نشده است، می‌تواند به‌عنوان دو نقطه تمرکز استراتژیک برای نئوبانک‌ها محسوب گردد.

• آقای زادمهر! همان‌طور که خانم محمدپور اشاره کردند نئوبانک‌های کشورمان، سگمنت یا نیش‌مارکت مشخصی را هدف نگرفته‌اند. البته بانکینو را نمی‌دانم اما بانک گردشگری با TOBANK سروصدای زیادی کرد و در ایام عید که تعطیل بود، تبلیغات بیلبوردی گران‌قیمت در تهران انجام داد. الان هم شنیده‌ام برای جذب مشتری، ۲۰۰ هزار تومان برای هر افتتاح حساب می‌دهند! واقعا افتتاح حساب برای یک نئوبانک، فارغ از اینکه جوان ۲۵ ساله یا حاجی بازاری سرمایه‌دار در نئوبانک باشد، منطقی است؟ الان برخی نئوبانک‌ها در مدل درآمدی‌شان به‌هم ریخته‌اند! فارغ از ۲۰۰ هزار تومان به خود فرد، اگر دوستش را هم دعوت کند، ۲۰۰ هزار تومان دیگر، هم به دوستش و هم به خودش می‌دهند! البته اسنپ هم برای جا انداختن کار خود، ابتدا از این روش استفاده کرد ولی چون تجربه کاربری خوبی نسبت به آژانس تلفنی داشت، سروقت می‌آمد و قیمت آن برای مشتری، منطقی بود، رواج پیدا کرد اما در نئوبانکی مانند TOBANK به عنوان یک صاحب کسب‌وکار، چرا باید ۲۰۰ هزار تومان به مشتری‌ای داده شود که معلوم نیست چقدر رسوب منابع می‌آورد؟ آیا این کار از نظر کسب‌وکاری درست است؟

زادمهر: من به یک کسب‌وکار خاص، کاری ندارم اما برخی اوقات باید در کسب‌وکارهای جدید مانند همان اسنپ که مثال زدید، هزینه کنیم تا فرهنگ را تغییر دهیم. مردم باید عادت می‌کردند با موبایل‌شان، اینترنتی تاکسی بگیرند یا خرید کنند.

• البته اسنپ سرویس جدیدی بود که کسی تجربه آن را نداشت.

زادمهر: از این جنس بود که فرهنگ‌سازی شود. در دنیا هم مرسوم است. حتی PayPal هم اوایل فعالیتش فکر کنم ۲۰ دلار می‌داد که بعد به ۱۰ و ۵ دلار کاهش یافت.

• آنجا مشکلی ندارم ولی اینجا که سرویس بانکی شناخته‌شده مانند نئوبانک، همراه بانک و… داریم.

زادمهر: نمی‌دانم آن کسب‌وکار خاص چه‌چیزی مدنظر دارد اما به صورت کلی، باید ببینیم خودمان چگونه به قضیه نگاه می‌کنیم.

• تجربه خودتان در بانکینو را بفرمایید. آیا شما حاضرید ۲۰۰ هزار تومان برای مشتری، همان ابتدا هزینه کنید؟

زادمهر: به این صورت خیر. با این حال، باید حساب کنیم وقتی مشتری ورود می‌کند، چقدر کسب درآمد می‌کنیم. مثلا اگر قرار باشد مشتری به سمت ما بیاید در طول سال، ۱۰۰ هزار تومان کسب درآمد می‌کنیم. پس مقرون به صرفه است، ۵۰ تا ۱۰۰ هزار تومان، هزینه جذب بدهیم که یک‌ساله هزینه برمی‌گردد و سال‌های بعد به سود می‌رسیم. البته برای یک شرکت، یک‌ساله برمی‌گردد و برای شرکت دیگر، دو یا سه ساله و مانند آن. به هرحال، منطق بازگشت سرمایه، ساده است. البته استارتاپ‌ها، این‌طور کار نمی‌کنند. بسیاری از آنها به دنبال هزینه کردن و یوزر گرفتن هستند و با هیچ منطقی، نمی‌توان آنها را توجیه کرد که به‌صرفه است یا خیر! به هر حال، در درازمدت، به صرفه بوده است. اگر قرار بود فیس‌بوک را این‌گونه آنالیز کنیم، قطعا سرمایه‌گذاری نمی‌کردیم. همچنین در توییتر، آمازون و سایر بیزینس‌هایی که ایلان ماسک در حال راه‌اندازی آن است، اگر قرار بود این‌طور دودوتا چهارتا کنیم، ورود نمی‌کردیم. نصیحت من به نئوبانک‌ها و دیجیتال‌بانک‌ها این است که ما یک تفاوت بزرگ با کسب‌وکارهای دیگر داریم. کسب‌‌وکارهای آی‌تی بسیاری در این سال‌ها به بازار ورود کردند، از این پول‌ها خرج کردند، موفق نشدند و رفتند. هیچ اتفاقی هم نیفتاده است. مثلا بیزینس یا رسانه بوده، کار کرده و تعطیل کرده یا استارتاپ و حوزه تجارت الکترونیک بوده و تعطیل کرده و اتفاقی نیفتاده اما حوزه بانکداری، جای این کارها نیست؛ وقتی با پول مردم سروکار داریم، قوانین در همه‌جای دنیا بسیار سختگیرانه است. دیجیتال‌بانک یا نئوبانک، نمی‌تواند روزی اعلام کند، از فردا سرویس نمی‌دهیم! ما در بانکینو، بسیار حساس بودیم که مدل‌های کسب‌وکاری و بیزینس ما پایدار پیش برود. بزرگ‌ترین دغدغه ما، بیشتر از جذب مشتری جدید و رساندن آن به یک یا دو میلیون نفر، این بوده که بیزینس‌مدل ما باید پایدار باشد. همه‌جای دنیا، بانک‌ها خیلی سختگیری می‌کنند. بانک مرکزی در زمینه این موضوع، در تمام دنیا سختگیر است و ما هم باید این کار را انجام دهیم.

• از مدیران نئوبانک گردشگری (TOBANK) نام بردیم و سعی می‌کنیم ارتباط‌مان را برقرار کنیم. قصد ندارم نظام بانکی را به یک رستوران تقلیل دهم اما رستوران، زمانی شکل می‌گیرد که غذا را با قیمت مناسب و با کیفیت خوب ارائه کند. همین کیفیت خوب، باعث می‌شود مشتری بعدی به این سمت بیاید مانند امتحان کردن چلوگوشت در رستوران پسران کریم در مشهد…

زادمهر: یک بار باید ۲۰۰ هزار تومان به شما بدهند که تجربه کنید و ببینید تفاوت چیست. به هر حال باید مقداری هزینه کرد تا این فرهنگ جا بیفتد.

• هزینه منطقی ایرادی ندارد اما طوری نشود که دو روز دیگر، با پول مردم هزینه کنیم و بعد کرکره را پایین بکشیم.

زادمهر: دقیقا! اگر بانکی به مشکل بخورد، تبعات آن کل نظام بانکی را دربرمی‌گیرد و این موضوع درباره نئوبانک‌ها و دیجیتال‌بانک‌ها هم صدق می‌کند. اگر اتفاق بدی بیفتد، بقیه نئوبانک‌ها هم دچار مسئله می‌شوند.

• نکته همین است. یک مدیرعامل بانک، پول مردم را می‌گیرد و با آن پول، یک مال بزرگ در شهر تهران راه‌اندازی می‌کند و چون ساختمان بوده، بر اساس تورم، ارزش آن چندبرابر شده و خوب است اما به هر حال، با پول مردم گرفته شده است. برخی مواقع هم اگر با پول مردم، هزینه شود و در بیزینس پلن این پول برنگردد، مسئله‌ساز می‌شود. موضوع اینجاست که باید به این حوزه توجه شود. بالاخره موجودیت‌های جدید به نظام بانکی در این حوزه اضافه می‌شوند، باید یک مقدار مراقبت شود تا بعدا کل صنعت و صنف نئوبانک‌ها دچار مسئله نشوند. بگذریم… خانم محمدپور! لطفا به طور خلاصه بفرمایید معماری چیست و جایگاه آن در تحول دیجیتال کجاست؟

محمدپور: واژه معماری، واژه جدیدی نیست و قدمت آن به قرن می‌رسد. این واژه ابتدا از حوزه ساختمان وارد سایر عرصه‌ها از جمله  آی‌تی و سایر صنایع شد. اولین بار این مبحث در دهه ۹۰ در آمریکا مطرح شد؛ زمانی که قانون کلینگر کوهن در کنگره آمریکا تصویب شد و براساس آن دستگاه‌های دولتی ایالتی و فدرال موظف شدند تا معماری فناوری اطلاعات خود را تدوین نمایند و هدف آن نیز جلوگیری از هدررفت و اتلاف منابع، پرهیز از دوباره کاری‌ها و بهبود تعاملات و تبادل داده‌ها بین دستگاه‌ها بود. با این اتفاق، ادبیات این موضوع، به مرور در حوزه‌ها و سازمان‌های مختلف وارد شد و با متدولوژی‌ها، چارچوب‌ها و به‌روش‌های مختلف تکامل پیدا کرد. ذیل مقوله معماری، مفاهیم مختلفی را داریم. مثلاً اینکه مکتب معماری ما چه باشد. در مکتب اول، معماری فناوری اطلاعات و مکتب دوم که مکتب یکپارچه‌سازی سازمانی است، متمرکز بر همراستاسازی استراتژی و اجرا، بهبود روش‌ها و به حداقل رساندن درگیری‌ها در سطح سازمان است. مکتب سوم انطباق اکوسیستمی است، در عصر تحول دیجیتال، بیشتر مطرح است. اگر در رویکردهای معماری قبلی، نگاه ما بیشتر از درون به بیرون بود، در مکاتب جدید مبتنی بر منطق اکوسیستمی و تحول دیجیتال، این نگاه از بیرون به درون است.

• اگر موضوع را به سمت داخل بیاوریم، در کشور ما هر بانکی، در معماری دیتا به‌گونه‌ای از آن استفاده می‌کند. مثلا اگر مسائل حاکمیت داده و اشتراک‌گذاری داده حل شود، در اینجا چون معماری، یکپارچه نیست و همه از یک استاندارد مشخص استفاده نمی‌کنند، آسیب‌های آن مشخص می‌شود.

محمدپور: شما به نکته یکپارچگی اشاره کردید که بحث خوبی است. فارغ از مدل‌های معماری که مبحث طولانی‌ای دارد، اگر بپرسند اهداف معماری چیست و با چه هدفی معماری می‌کنیم، معتقدم معماری سه هدف اصلی را دنبال می‌کند: اولین هدف معماری، هم‌راستاسازی است. هم‌راستا‌سازی فناوری اطلاعات با کسب‌وکار، هم‌راستاسازی فناوری با استراتژی، هم‌راستاسازی استراتژی با پلن‌ها و طرح‌ها…. اینها همه اقداماتی از جنس معماری است. تا زمانی که رویکرد معماری و تفکر معمارانه در سازمان وجود نداشته باشد، تعداد بانک‌هایی که محصولات و خدماتی ارائه می‌کنند که با استراتژی بانک‌ هیچ‌گونه انطباقی ندارند، کم نیستند، چراکه ریشه این مباحث و هم‌راستاسازی‌ها در تفکر معماری است. دومین هدف از معماری، یکپارچه‌سازی است که هدف بسیار مهمی است و در مباحث تحول دیجیتال هم بسیار برجسته می‌شود. ما قرار نیست در محیط خلاء و فقط در زمین خودمان بازی کنیم، بلکه در اکوسیستم و بین اکوسیستم‌های مختلف حرکت می‌کنیم و اگر قبل از مباحث تحول دیجیتال ابتدا و انتهای زنجیره ارزش ما عمدتاً در بانک بود، در حال حاضر تنها بخشی از این زنجیره در بانک است و بقیه بخش‌های آن سر در صنایع مختلف خواهد داشت. بنابراین یکپارچه‌سازی هم در داخل اکوسیستم مالی، بانکی و اقتصاد و هم بین اکوسیستم‌های صنایع مختلف می‌تواند مهم باشد. یکپارچه‌سازی، همین‌طور و به سادگی حاصل نمی‌شود، بلکه قبل از آن باید تعامل‌پذیری ایجاد کنیم. سیستم‌ها باید تعامل‌پذیر طراحی شوند و قبل از تعامل‌پذیری، وجود زبان مشترک لازم است. اگر بخواهیم کلاسیک صحبت کنیم، در معماری چهار لایه اصلی داریم. این لایه‌ها عبارتند از: لایه کسب‌وکار، لایه اپلیکیشن، لایه داده و اطلاعات و لایه تکنولوژی. قاعدتاً در هرکدام از اینها یک زبان رایج داریم و بسته به اینکه در چه اکوسیستمی فعالیت می‌کنیم، این زبان مشترک از لایه کسب‌وکار شروع شده و به بقیه لایه‌ها تسری پیدا می‌کند.

• فکر کنم اُمنی‌چنل در سداد در زمان آقای مختاریان روی ATM اتفاق افتاد که تمام سرویس‌ها را می‌شد از آنجا دریافت کرد. وقتی در یک بانک، این امنی چنل و یکپارچه‌سازی سرویس اتفاق افتاد، همه خوشحال بودند اما این خوشحالی در بدنه یک بانک است. این موضوع را چطور می‌توان به سازمان‌های بزرگی آورد که در این اکوسیستم همگی با هم تحول دیجیتال را شکل دهند؟

محمدپور: این مبحث دوم که یکپارچه‌سازی است، غیر از مبحث تعامل‌پذیری و زبان مشترک، ریشه مشترک دیگری هم دارد. در واقع، سومین هدف معماری، استانداردسازی است. استانداردسازی برمبنای به‌روش‌ها و چارچوب‌هایی است که در دنیا مطرح است. وقتی در اکوسیستمی فعالیت می‌کنیم که آن اکوسیستم، بین‌المللی است و فرایندها، داده‌ها و اجزایی دارد که از قبل شناخته شده‌اند مانند بانکداری، بورس، بیمه و حوزه تلکام، که در آن نمونه‌های تکرارشونده هم در لایه داده و هم در لایه‌های اپلیکیشن، سرویس و بیزینس بسیار زیاد است؛ پس طبیعتاً می‌توانیم توقع داشته باشیم که این استانداردسازی بر مبنای چارچوب‌ها و به‌روش‌های پذیرفته شده و فراگیر در صنعت اتفاق بیوفتد؛ مثلا در صنعت بانکداری، استاندارد بایان را داریم، در صنعت بیمه، چارچوب آکورد و در صنعت تلکام، چارچوب‌های TM FORUM را داریم که خاص این صنایع طراحی و توسعه یافته است. این به‌روش‌ها، از کف فعالیت‌های صنعت استخراج شده و این‌طور نیست که به صورت انتزاعی، عده‌ای در یک اتاق بنشینند و برای خودشان، چارچوب‌هایی ارائه کنند. مثلاً در استاندارد بایان که یک سازمان مبتنی بر اعضا یا  (Member Driven)است، سه گروه از اعضا مشارکت دارند. بانک‌های برتر دنیا،Solution Provider های برتر دنیا در حوزه مالی و موسسات آکادمیک بزرگ و شرکت‌های مشاوره مدیریت که اعضایی هستند که به‌لحاظ علمی و فناوری این استاندارد را ایجاد و پشتیبانی کرده و زبان مشترک را در لایه‌های مختلف ارائه می‌دهند.

• اینها مربوط به خارج از کشور است. در داخل کشور با توجه به اینکه محیط ما با خارج از ایران، بسیار متفاوت است و مدل ما هم همیشه خاص و بومی‌سازی است، وضعیت چطور است؟ الان در حوزه بانکداری، اگر یک کربنکینگ داخلی را به خارج از کشور ببریم، نمی‌توانیم از آن استفاده کنیم و اگر کربنکینگ خارجی را به داخل بیاوریم، باید همه‌چیز آن را وصله پینه کنیم تا با مدل بانکداری ما کار کند. در اینجا، در بحث تحول دیجیتال که همه سازمان‌ها را شامل می‌شود، اعم از نظام بانکی، دولت، دولت الکترونیک هوشمند و سازمان‌های خصوصی، نقش هدایتگر که باید آن استانداردهای مورداشاره را یکپارچه کند یا تعامل‌پذیر بودن که دیتا طوری باشد تا همه از آن استفاده کنند، برعهده کیست؟ آیا رگولاتورهای بخشی باید ورود کنند مانند اروپا که ویزا و مستر هستند یا بانک‌های بزرگی که صاحب مشتری هستند یا در کشور ما، اساسا مدل باید عوض شود و روش دیگری مدنظر قرار گیرد؟

محمدپور: فکر می‌کنم خودبه‌خود این زمینه‌سازی فراهم می‌شود. وقتی تکنولوژی، تحول و پیچیدگی، ورود می‌کند، نیاز داریم از معماری به عنوان یک ابزار برای مدیریت پیچیدگی استفاده کنیم و…

• اگر هماهنگ نباشد، کار بسیار سخت می‌شود. الان هرکس به صورت جزیره‌ای، فعالیت و با مجموعه دیگر، موازی‌کاری می‌کند. وقتی کنار هم می‌نشینند، می‌بینیم همدیگر را قطع کرده‌اند!

محمدپور: بانک مرکزی، در مهرماه پارسال، دستورالعمل حداقل الزامات ناظر بر ریسک فناوری اطلاعات را مصوب و منتشر کرد که در بندهایی از این دستورالعمل به لزوم طراحی و به‌روز رسانی معماری فناوری اطلاعات در موسسات اعتباری برمبنای چارچوب‌ها و به‌روش‌های مرجع تاکید شده بود. فعلاً به اینکه این ادبیات چطور انتخاب شده و آیا می‌شد طور دیگری باشد، نمی‌پردازم ولی هرچقدر اکوسیستم مالی و بانکی چه از طریق رگولاتور و چه به لحاظ وجود نیاز در خود بانک‌ها به سمت معماری هدایت شوند، طبیعتاً می‌توانیم توقع رشد و بلوغ بیشتری در آن‌ها باشیم. قرار نیست همیشه در محیط خلأ کار کنیم. اینکه می‌فرمایید مدل بانکداری ما با همه‌جای دنیا متفاوت است، تا حدودی درست است و این تفاوت در مدل بانکداری وجود دارد. استاندارد بایان، بیشتر مبتنی بر مدل وسترن بنکینگ است. ما در کشور، نوعی مدل بانکداری داریم که نه می‌توان گفت بانکداری اسلامی هست و نه مدل بانکداری خاص دیگر! هرچند در برخی حوزه‌ها مجبور بودیم استاندارد باشیم و شدیم اما در بسیاری از حوزه‌ها، آن را نپذیرفتیم و خودمان بنا بر اقتضائات، مدلی ایجاد کرده‌ایم. واقعیت این است که این اتفاق، تا همیشه نمی‌تواند ادامه داشته باشد و بسیاری اوقات، تحولاتی اتفاق می‌افتد که مجبور به پذیرش آن‌ها و ناگزیر به تعامل با دنیا خواهیم بود. بهتر است قبل از اینکه اجبار ایجاد شود، بانک‌ها به این سمت حرکت کنند، چون واقعاً بلوغی که معماری، به‌روش‌ها و چارچوب‌ها می‌طلبد، یک‌شبه حاصل نمی‌شود. چارچوب‌ها و استانداردها در عین حال که می‌توانند بلوغ را بالا ببرند، لرنینگ‌کرو کوتاهی ندارند؛ باید روی آن‌ها تمرکز کرد، یاد گرفت و درعین حال از دانش پایه معماری و کسب‌وکار نیز برخوردار بود تا در نهایت بتوان آن را مورد استفاده قرار داد.

• در نهایت، یک رگولاتور بخشی یا نهاد فراقو‌ه‌ای می‌تواند کل کشور را…

محمدپور: فکر می‌کنم آنچه در کشور ما باید ایجاد شود، شبکه معماری صنعت بانکداری است و شرکت‌ها و بانک‌هایی که علاقه‌مندند، باید به این شبکه ورود کرده و به اشتراک منابع و دانش یپردازند. دلیل این پیشنهاد این است که مدل بانکداری ما تا کنون، خاص بوده و باید عزم ملی جهت استانداردسازی وجود داشته باشد. این، کار یک شرکت یا رگولاتوری یا چماق بالای سر نیست که به زور انجام شود بلکه جنس آن از نوع دانش و فرهنگ است. ما باید به مرور بپذیریم که به سمت استانداردها حرکت کنیم، وگرنه هر روز شرایط بدتر، پیچیده‌تر و غامض‌تر می‌شود و غیر از پیچیدگی‌های تحول دیجیتال، خودمان یک‌سری پیچیدگی‌ها به خاطر عدم مدیریت آن، در این حوزه‌ها ایجاد می‌کنیم. الان در کشورهای بزرگ دنیا، شرکت‌های قوی مشاوره مدیریت در حوزه بانکی داریم اما شرکت‌های قوی مشاوره مدیریت در کشور خودمان، خاص حوزه بانکداری نداریم. این شرکت‌ها عمدتاً مشترک هستند و در صنایع مختلفی فعالیت می‌کنند و این اتفاق خوبی نیست زیرا کسی که قرار است در این حوزه فعالیت کند، غیر از اینکه باید یک‌سری دانش عمومی در حوزه معماری، مهارت‌های بین‌رشته‌ای و دانش فراحوزه‌ای داشته باشد، باید آن صنعت را به خوبی بشناسد. ما نمی‌توانیم توقع داشته باشیم شرکت مشاوره مدیریت یا معماری که امروز در این صنعت و فردا در آن صنعت است، تحولات عظیمی ایجاد کند. به همین خاطر فکر می‌کنم این شبکه باید شکل بگیرد.

• با توجه به اینکه اقتصاد کشور ما دولتی است، فکر می‌کنم باید به سمت دولت برویم و این فضای دولتی، باید با دستور دولتی پیش برود. هفته پیش پنجره خدمات واحد دولت الکترونیک افتتاح شد و دوستان با افتخار گفتند همه سازمان‌های دولتی، خدمات خود را در این پنجره واحد قرار می‌دهند. به نظرم، کار خارق‌العاده‌ای اتفاق نیفتاده است. مجموعه خدمات پراکنده‌ای وجود داشته که متمرکز شده است. مثلا هر بانکی در سایت خودش افتتاح حساب می‌کرده، خدمات حوزه ثبت احوال یا پاسپورت در پلیس + ۱۰ ارائه می‌شده و الان همه اینها در یک سایت قرار داده شده و افراد هرچه می‌خواهند باید در سایت دنبال آن بگردند تا خدمت موردنظر را پیدا کنند یا آن را جست‌وجو نمایند تا استفاده کنند. فکر می‌کنم وزارت ارتباطات باید در مرحله بعد، به سمت معماری بیاید و تعامل‌پذیر بودن این دیتاهایی که در کنار همدیگر، خدمت واحد ارائه می‌دهد و ارزش جدید ایجاد می‌کند، مدنظر قرار دهد. این، همان نقطه طلایی است که چندان به آن توجه نشده است. اینکه همه خدمات یک‌جا باشند و مشتری، سرویس بگیرد، خیلی جذاب نیست. مثلا اگر قرار باشد بلیت هواپیما خریداری کنیم، با یک سرچ ساده به یک سایت تخصصی مراجعه کرده و بلیت را می‌خریم. اینکه آن را کنار ۲۰ بلیت-فروش دیگر بگذاریم، در دنیای فعلی که بحث تحول دیجیتال مطرح است، اقدام جذابی محسوب نمی‌شود. آقای زادمهر! نقش تحول چابک و فرهنگ دواپس که این روزها در حوزه توسعه بانکداری دیجیتال در دنیا از آن صحبت می‌شود (و در کشور ما هم این واژگان جدید، به خوبی ترند می‌شود)، در عرصه بانکداری دیجیتال ما چیست؟

زادمهر: زمانی که ما در دانشگاه درس می‌خواندیم، مباحثی مانند IT Master Plan یا معماری سازمانی و چارچوب زکمن مد بود. آن موقع ما با سازمان‌های بسیار بزرگی مواجه بودیم که قصد داشتند به سمت آی‌تی بروند. برای هم‌راستا کردن کسب‌وکار آی‌تی، به این چارچوب‌ها نیاز داشتند اما الان در حوزه نئوبانک‌ها یا کسب‌وکارهای جدید، بیش از آنکه دغدغه معماری سازمانی داشته باشیم، دغدغه تحول چابک داریم. اینکه یک متدلوژی چابک یا چارچوب خوب مانند اسکرام استفاده کنیم، مدنظر است. ما با یک بانک که بیزینس آن بانک است اما آی‌تی هم در کنار خود دارد، تفاوت داریم. ما یک کمپانی تکنولوژی هستیم که بانکداری هم انجام می‌دهیم. بنابراین دغدغه ما، به جای معماری در لایه کسب‌وکار، این است که در تیم فنی، دغدغه معماری فنی‌، فرهنگ دواپس، تداوم یکپارچه‌سازی و تداوم توسعه را داریم. سهامداران و رگولاتورهای یک دیجیتال‌بانک و نئوبانک، برای موفقیت باید به این باور برسند که اینها یک شرکت از جنس تکنولوژی هستند که قرار است کار بانکداری هم انجام دهند. پس در لایه خودمان، دغدغه ما بیشتر از این جنس است، چون عمده تیم ما، متخصصان آی‌تی هستند و برای اینکه راحت‌تر با همدیگر کار کنند و تیم توسعه با تیم عملیاتی هم‌راستا شوند، دغدغه متفاوتی دارند. در بیزینس‌های سنتی، معماری سنتی مطرح می‌شود و معتقد است برای بانک‌هایی با این عظمت، راه دیگری وجود ندارد، جز یک چارچوب معماری‌ سازمانی که واحدهای کسب‌وکار، عملیات، آی‌تی و… را هم‌راستا کند اما در لایه شرکت‌های تکنولوژی، واژه موردنظر ما، دواپس یا تلفیق development و operation است؛ یعنی چطور می‌توان این دو را با همدیگر هم‌راستا کرد تا بعد از شناسایی نیاز مشتری، خدمت، به سرعت توسعه پیدا کند و به دست مشتری برسد. البته این موضوع، بحث معماری را نقض نمی‌کند اما جنس ادبیات ما بیشتر در این زمینه است.

• چنانچه نکته پایانی مدنظر دارید، بفرمایید.

زادمهر: بانک‌ها باید به این موضوعات، اهمیت بیشتری بدهند؛ خصوصا بانک‌های بزرگ در لایه معماری سازمانی از بالا و در لایه تکنولوژی و مفاهیم چابک. ما مدام از تحول دیجیتال نام می‌بریم. در این زمینه، وقتی ادبیات بسیاری از شرکت‌های مشاوره بین‌المللی را مطالعه می‌کنیم، چیزی را نمی‌فهمیم. این قسمت، مهم نیست و باید یک لایه، پایین‌تر بیاییم تا ببینیم تحول چابک و فرهنگ دواپس چیست. با توجه به اینکه این کار قرار است توسط متخصصان آی‌تی انجام شود، باید ببینیم اینها چگونه فکر می‌کنند و با شناخت زمینه ذهنی آنها، این کار را انجام دهیم. بنابراین اگر قرار است به تحول دیجیتال دست پیدا کنیم، اول باید روی زیرساخت‌هایی مانند تحول چابک متمرکز شویم تا زمینه را برای ما فراهم کند. یکی از مهم‌ترین دغدغه‌های مبحث معماری سازمانی و چارچوب بایان که به آن اشاره شد، این است که چابکی را در دل کسب‌وکار بانکی یکپارچه کند.

• هر کسب‌وکاری که نتواند کسب‌وکار خودش را چارچوب‌گذاری کند و قادر نباشد به سمتی حرکت نماید که خودش قانون‌گذار خودش باشد، با مشکل مواجه می‌شود. کافی است خدای‌ناکرده یک نئوبانک آسیب ببیند و تعطیل شود. در این صورت، همانند همان فشاری که موسسات مالی اعتباری ایجاد کردند، به جمع بزرگی از مردم، فشار وارد می‌شود؛ همان موسساتی که آسیب سنگینی به نظام بانکی و مردم وارد کردند که هنوز هم برخی از آنها دچار مسئله هستند. پیشنهادم این است که نئوبانک‌ها یک اتاق فکر، انجمن یا اتحادیه داشته باشند و تشریک مساعی کنند که کجا کنار یکدیگر باشند نه اینکه مانند صنعت پرداخت عمل کنند. الان شرکت‌های PSP هرکدام وارد فضایی شده‌اند و هرکس کار خودش را می‌کند و اصلا مهم نیست شرکت پایین‌دستی به جایی می‌رسد یا نه. این شرکت‌ها به دنبال افزایش تراکنش هستند و اینکه تراکنش‌، ارزشمند باشد یا خیر، اصلا مهم نیست. اگر بین نئوبانک‌ها همکاری صورت گیرد که مثلا اگر قرار است فردا کالابرگ داده شود، نئوبانک‌ها کنار هم بنشینند که چه‌چیز قرار است ارائه دهند و چه‌چیز به دست می‌آورند، اتفاق مثبتی است. الان در صنعت PSP در حوزه کالابرگ، با اینکه قرار نیست بازار جدیدی به دست آورند اما چون نگران هستند PSP دیگر، بازار آنها را بگیرد، همه قصد دارند ریدر بخرند و به دستگاه پوز در فروشگاه‌ها وصل کنند. اگر یک میلیون خواروبار، مرغ‌فروشی و گوشت‌فروشی که قرار است سبد یارانه‌ای ارائه دهند، داشته باشیم و هر ریدر را ۸۰۰ هزار تومان حساب کنیم، ۸۰۰ میلیارد تومان پول بی‌زبان هزینه می‌شود! البته اگر هر خواربارفروشی، دو دستگاه پوز داشته باشد، رقم آن بیشتر است و حدود یک میلیون و ۲۰۰ هزار دستگاه، ضربدر ریدر ۸۰۰ هزار تومانی می‌شود که جمعا به حدود ۱۰۰۰ میلیارد تومان می‌رسد! این پول‌ها حیف است و به دست آوردن آن ساده نیست. در این زمینه، خصوصا شرکت‌های پرداختی که سهامدار صددرصدی آنها بانک‌های دولتی هستند، باید توجه ویژه داشته باشند. امیدوارم به جایی نرسیم که به قول یک دوست بزرگوار در برنامه‌های قبلی بگوییم: «لذتی که در خرید سخت‌افزار است، در هیچ‌جای دیگر نیست!» پشت پرده این موضوع، روزی مشخص خواهد شد و باید نگران آن روز بود! البته مدیران فعلی صنعت پرداخت ما همگی پاکدست و درستکار هستند ولی این نگرانی‌ها هم ایجاد می‌شود. بهتر است شرکت‌های PSP به خاطر چیزی که به‌دست نمی‌آورند، هزینه نکنند. بگذریم… خانم محمدپور! نکات و سخنان پایانی سرکار عالی را می‌شنویم.

محمدپور: دوست داشتم در ادامه فرمایشات آقای زادمهر، به موضوع چابکی در معماری بپردازم. چابکی، اساس تحول دیجیتال است. چارلز داروین جمله معروفی دارد که می‌گوید: «گونه‌هایی که در طول حیات بقا پیدا می‌کنند، الزاماً باهوش‌ترین و قوی‌ترین گونه‌ها نیستند، بلکه پاسخگوترین به تغییرات هستند.» وقتی این تغییرات در حوزه تحول دیجیتال، بسیار اتفاق می‌افتد، اگر سازمان‌ها چابک نباشند، عملاً از گردونه رقابت حذف می‌شوند. ما چابکی را در دو بعد می‌بینیم: اول Time to Market یا زمان ارائه به بازار و دوم قابلیت انطباق‌پذیری با تغییرات. چابکی، یک قابلیت مانا – نه گذرا – است. ممکن است سازمان‌هایی در لحظه چابک عمل کنند اما برآیند فعالیت‌های آنها چابک نباشد. بنابراین چابکی یک رفتار یا قابلیت مانا در یک موجودیت است که بتواند به تغییرات شناخته‌شده یا ناشناخته در محیطی پویا، با بهره‌گیری از ابزارهای باکیفیت، به اقتصادی‌ترین و بهترین روش‌ها و در کوتاه‌ترین زمان ممکن پاسخگو باشد. چابکی در سه بعد معنا پیدا می‌کند: «چابکی سیستم»، «چابکی فرایند» و «چابکی کسب‌وکار». اساساً چابکی کسب‌وکار، برآیند چابکی سیستم و چابکی فرایند است. اینها همگی مفاهیمی است که ریشه در معماری دارد. وقتی از معماری سازمانی صحبت می‌کنیم، بسیاری به سمت روش‌های سنتی معماری می‌روند که مثلاً یک تیم بزرگ، بیش از یک‌ سال، درگیر معماری بود و بیشتر تمرکز آن روی تولید مستندات بود. در عصر تحول دیجیتال، بحث معماری نیز بسیار متحول شده است؛ مباحثی مانند Just Enough Just in Time Architecture یا One Page Architecture که در رویکردهای نوین بسیار مطرح می‌شود، همگی بر این نکته تمرکز دارند که هرجا لازم است و بیشترین ارزش خلق می‌شود، درگیر معماری شویم و تا سطحی که لازم است به آن بپردازیم. این معماری است که می‌تواند پیشران چابکی باشد. اتفاقاً در یکی از مطالبی که توسط بایان منتشر شده بود، نوشته بود چابکی مخالف Doing Scrum است، البته نه به این مفهوم که از متدولوژی‌ها و چارچوب‌های چابک استفاده نکنیم. بسیاری معتقدند چابکی یعنی تنها پرداختن به متدولوژی‌ها و چارچوب‌های چابک نظیر اسکرام یا استفاده از چارچوب SAFe که یک چارچوب چابک مقیاس‌پذیر است، به جای اسکیل کردن مسئله. چابکی بیشتر از آنکه یک متدولوژی باشد، یک طرز تفکر است و بایان و استانداردهای مشابه آن، معتقدند به سازمان‌هایی نیاز داریم که معماری آن‌ها چابک باشند و چابکی در DNA این سازمان‌ها نهفته باشد. این سطح از Agile Proof بودن، چیزی است که ریشه در تفکر معماری داشته و از آن نشأت می‌گیرد؛ یعنی زمانی رخ می‌دهد که معماری سازمان، چابک بوده و با هدف چابکی طراحی شده باشد. در این صورت، هم سازمان و هم کسب‌وکار، چابک خواهد بود. ساختار فین‌تک‌ها، اساساً فلت است اما آنها هم دقیقاً وقتی که با گذر زمان به سمت سازمان و انترپرایز شدن پیش می‌روند، مشکلات ساختاری و لختی پیدا می‌کنند. از طرفی دیگر، درصورتی که در ایجاد تغییرات در ساختار بانک‌ها، بیش از حد به حذف سلسله مراتب و بروکراسی با هدف چابک‌سازی پرداخته شود، از آنجایی که این تغییرات در فرهنگ سازمان ریشه ندوانده است، ممکن است سازمان همان فعالیت‌های سابق را هم نتواند به درستی انجام دهد. در جمع‌بندی لازم است عرض کنم جدا از اینکه بخشی از چابکی ریشه در ساختار و فرهنگ و بلوغ سازمان دارد، بخش بزرگی از آن حاصل چابکی سیستم و فرآیندها است که ریشه در تکنولوژی و معماری دارد و تحت عنوان اصول معماری چابک پذیرفته شده است. از مهم‌ترین این اصول که لازم است تا در معماری سیستم‌های مدرن به آن پرداخته شود می‌توان به جداسازی دغدغه‌ها (Separation of Concerns)، اتصال سست، قابلیت استفاده مجدد، تعامل‌پذیری، سرویس‌گرایی و شفافیت و سادگی در طراحی اشاره نمود. اینها همگی مفاهیمی است که ریشه در معماری دارد. برخی از آن‌ها نظیر جداسازی دغدغه‌ها، مبتنی بر مفاهیم طراحی مبتنی بر دامنه بوده و از معماری کسب‌وکار آغاز می‌گردد و برخی دیگر نیز مربوط به معماری فناوری است. امروزه تکنولوژی‌ها و معماری‌های مدرن نظیر معماری میکروسرویس یا مفاهیم DevOps، یا برخی معماری‌های دیگر، خود توانمندساز و پیشران چابکی بوده و آن را هدایت می‌کنند. وقتی از معماری صحبت می‌کنیم، طبیعتاً یکی از لایه‌های آن، تکنولوژی است. نکته دیگر اینکه معماری و دغدغه‌های آن در یک سازمان کلان مانند بانک، با یک شرکت فین‌تک یا نئوبانک، متفاوت است اما در همه آن‌ها یک ضرورت است. در مقاله‌ی منتشر شده از Fintech Circle در سال ۲۰۲۰، اشاره شده است که فین‌تک مبتنی بر سه محور است که مکعب فین‌تک (Fintech Cube) را می‌سازد. محور اول حوزه مالی یا Financial Sector است که نشان می‌دهد فین‌تک در چه بخشی از حوزه‌های مالی می‌خواهد فعالیت کند، مثلاً در بخش بانکداری خرد، شرکتی، سرمایه‌گذاری، بیمه، مدیریت ثروت یا …..  محور دوم مدل‌های کسب‌وکار است که نشان می‌دهد فین‌تک از چه مدل یا مدل‌های کسب‌وکاری تبعیت می‌کند، مثلاً مدل B2B، B2B2C، مدل پلتفرمی، Crowdfunding یا …. و محور سوم که محور تکنولوژی است، نشان می‌دهد که فین‌تک چه تکنولوژی استکی دارد و از چه تکنولوژی‌های تحول آفرینی جهت ایجاد تمایز استفاده می‌کند. اگر قصد داریم روی بحث معماری در فین‌تک‌ها تمرکز کنیم، طبیعتاً توجه حول این این سه محور ضروریست. طبیعتاً اینکه آن فین‌تک به دنبال چه مزیت رقابتی، درچه حوزه مالی و با چه مدل کسب‌وکاری است، در انتخاب تکنولوژی استک آن بسیار مهم و تاثیرگذار است. ما گاهی اوقات بدون توجه به این موارد، نسبت به انتخاب تکنولوژی و معماری اقدام می‌کنیم که طبیعتاً نتیجه آن شکست و اتلاف منابع است. در معماری و استخراج نیازمندی‌ها، اصولی داریم تحت عنوان W5H که سه مورد از مهم‌ترین سوالات آن، what، why وhow است. تا زمانی که در تحلیل چیستی و چرایی حوزه‌ای به نتیجه نرسیده‌ایم، نمی‌توانیم سراغ چگونگی برویم. اینکه چه تکنولوژی یا ابزاری انتخاب کنیم، همیشه باید بعد از تحلیل چیستی و چرایی کسب‌وکار صورت گیرد. مثلاً در فین‌تک‌ها عملاً محورهای مالی و بیزینس‌مدل است که در انتخاب تکنولوژی استک بسیار تاثیرگذار است. نئوبانک‌های دنیا، غیر از مدل‌های عمومی کسب‌وکار نظیر B2B، B2C، B2B2C، معمولاً مدل کسب‌وکار خود را از این پنج مدل‌ شامل Interchange-led, Credit-led, Ecosystem-led, Asset-led  یا Product Extensions انتخاب می‌کنند. اگر مدل کسب‌وکار ما مانند برخی از نئوبانک‎‌های مطرح دنیا نظیرRevolut, Monzo  یا Starling، مدل Ecosystem-led باشد، طبیعتاً انتخاب این مدل کسب‌وکار تعیین می‌کند که باید روی پلتفرم Open API و معماری و استانداردسازی لایه سرویس، داده‌های مورد مبادله و طراحی API‌ها توجه ویژه‌ای داشته باشیم، چون قرار است در اکوسیستم و با سایر اعضا همکاری کنیم.